企業長(cháng)于定義産品品牌。客戶、雇員及其他利益相關方都(dōu)知道(dào)，什麼(me)是蘋果手機及其意義。但在打造企業品牌方面(miàn)，公司則不這(zhè)麼(me)笃定。母公司的名字有何含義？市場及公司内部如何看待并利用它？

 

清晰、一緻的企業形象對(duì)企業競争戰略至關重要，蘋果、飛利浦、聯合利華深谙此道(dào)。企業形象就像北極星，代表方向(xiàng)和目标，可以提升産品形象，有利于企業招聘并保留人才，在艱難時期保護企業聲譽免于受損。但是很多企業都(dōu)不知道(dào)該如何清晰表述，并向(xiàng)大衆傳達品牌信息。

 

以估值350億歐元的沃爾沃集團爲例。該公司銷售範圍包括卡車、客車、建築設備、船舶和工業應用驅動系統等。公司新任CEO將(jiāng)各品牌分散管理，在2016年將(jiāng)企業的卡車品牌（沃爾沃卡車、麥克貨車、雷諾卡車和UD卡車）變爲獨立部門，之後(hòu)有關母公司的身份問題變得迫切起(qǐ)來。因爲公司身份定義不明，集團不确定該如何戰略性地支持子品牌，新品牌的員工也難以理解延伸出的集團使命、價值和能(néng)力，甚至不知道(dào)在營銷以及和投資者的溝通中，該如何描述自身品牌與沃爾沃集團的關系。

 

沃爾沃集團通過(guò)下文介紹的流程，清晰定義了企業身份和角色，以及子品牌的功能(néng)。統一了這(zhè)些問題後(hòu)，該公司對(duì)旗下品牌的投入度更高，市場定位更加清晰，集團歸屬感更強，在營銷和大衆溝通上也更加一緻。

 

幫助沃爾沃集團實現轉變的方法，是我們研究了十年的成(chéng)果，研究涉及全球數百位高管，來自制造業、金融服務和非營利機構等各個領域。方法的核心叫(jiào)做企業品牌身份矩陣。我們將(jiāng)在下文展示，不同企業如何在各自領域調試這(zhè)種(zhǒng)方法，成(chéng)功定義企業身份，統一各要素，并利用自身優勢。

 

 

 

 

什麼(me)是矩陣

 

 

 

 

我們的框架精心設計了一系列和公司相關的問題，爲高管團隊提供指導。每個問題關注企業身份的一個要素，共9個要素，在矩陣中分爲三層：底層爲内部指向(xiàng)性要素，最高層爲外部指向(xiàng)性要素，中間是既包含外部又包含内部的要素。接下來讓我們逐層分析。

内部要素。構成(chéng)企業品牌形象基礎的，是企業的使命和願景（激勵員工并提高參與度）、文化（體現員工職業道(dào)德及工作态度），以及具備的專長(cháng)（獨特能(néng)力）。這(zhè)些根植于企業的價值觀和日常運營中。以強生公司爲例，該公司遵循的信條銘刻在企業總部入口的石雕上，時刻提醒員工，公司最重要的價值是（應該是）什麼(me)，它描述了強生將(jiāng)患者（以及他們的看護者）需求置于首位的精神，以合理收費提供高質量服務，滿足其需求，并爲員工提供基于尊嚴、安全和公平的工作環境。

 

 

外部要素。位于矩陣頂層的要素，是企業希望客戶和其他外部利益相關方對(duì)自己的認知：價值主張、外部關系和定位。例如耐克公司，希望大家把它看做幫助客戶實現最優秀的自己的公司，這(zhè)一目标塑造了公司的産品和服務，企業營銷的品牌口号也體現了這(zhè)點——“隻管去做”（Just Do it）。

 

聯系内外部的要素。這(zhè)些要素包括了企業的個性、獨特的溝通方式及“品牌核心”——品牌代表什麼(me)，以及對(duì)顧客承諾背後(hòu)的長(cháng)期價值觀。矩陣中心是品牌核心，即企業身份的本質。巴塔哥尼亞公司對(duì)顧客承諾，爲其提供最高質量的産品，并支持和提倡環境保護。奧迪用“突破科技 啓迪未來（Vorsprung durch technik）概括自己的品牌核心。3M公司將(jiāng)其核心簡潔地描述爲“科學(xué)改善生活”（Science. Applied to life.）。

 

如果企業身份協調統一，其他要素都(dōu)會反映并闡釋企業核心，呼應企業價值觀和品牌含義。而品牌核心將(jiāng)塑造其他八個要素。

 

 

 

 

繪制各要素

 

 

 

 

以下練習能(néng)幫助企業判斷其品牌标識是否經(jīng)過(guò)了良好(hǎo)整合，如果沒(méi)有，則會凸顯出問題和改善的機會，并協助企業解決問題。盡管個人也能(néng)利用好(hǎo)這(zhè)一流程，但在高管團隊使用時最有效。

 

首先，可以從以下九個要素中任選一個，回答矩陣中相關問題。例如，如果從使命和願景開(kāi)始，就回答：“什麼(me)讓我們有參與感？”以及“我們的方向(xiàng)和靈感是什麼(me)？”用簡短的詞組，不要長(cháng)篇大論。仿照星巴克描述使命的方式：

 

“啓發(fā)并滋養人類靈魂——從一位顧客、一杯飲品、一個社區開(kāi)始。”回答每個方框裡(lǐ)的問題，順序不重要，先不要考慮這(zhè)些問題之間的關聯。

 

我們進(jìn)行矩陣工作坊時，建議參與者遵循以下五條指導原則：

 

1.力求簡潔。將(jiāng)你答案中的短語當成(chéng)标題，稍後(hòu)再用更具體充實的語言講述品牌标識和故事(shì)。

 

2.直截了當。盡量不要使用術語，答案避免複雜化。少即是多。宜家在描述關系時，使用“你好(hǎo)！”用一個簡單的詞反映了符合品牌核心價值觀的務實态度。

 

3.找到獨特之處。尋求那些能(néng)在你的組織中引起(qǐ)共鳴的詞彙和概念，讓大家一緻認同“這(zhè)說的就是我們”。一家房産公司在回答個性問題時這(zhè)樣(yàng)說：“我們拒絕傲慢。”一家在奧斯陸新開(kāi)的酒店這(zhè)樣(yàng)描述客戶關系：“搖滾巨星在我們眼中是客人；客人在我們眼中是搖滾巨星。”

 

4.保持真實。一些關于企業身份标識的要素也許已經(jīng)深深根植在組織中。注意表述的真實性。某些要素如果能(néng)夠被(bèi)員工接受，可能(néng)會有激勵作用，爲公司帶來改變。

 

5.尋求經(jīng)典。企業品牌标識應當經(jīng)得住時間考驗，就像一家制表商的經(jīng)典标語，“你從未真正擁有一塊百達翡麗手表，你隻是替後(hòu)代暫時保管而已。”這(zhè)句話根植于曆史，又有前瞻性，經(jīng)受住了時間的考驗。

 

每家公司的矩陣都(dōu)不同，爲了讓大家有大體的概念，我們以上圖矩陣爲例，這(zhè)是我們與諾貝爾機構的實地研究。諾貝爾獎得主由四個獨立機構選出：瑞典皇家科學(xué)院、挪威諾貝爾委員會、瑞典卡羅琳醫學(xué)院以及瑞典學(xué)院。每個機構負責不同獎項，各機構都(dōu)有自己的身份标識和戰略，但諾貝爾基金會管理獎金，并對(duì)維護諾貝爾獎長(cháng)期聲譽負有主要責任。我們的研究和分析找出了這(zhè)些機構的共同基礎：獎勵爲“人類帶來最偉大利益”（“the greatest benefit to mankind”）的人，這(zhè)句話來自阿爾弗雷德·諾貝爾（Alfred Nobel）的遺囑，最終成(chéng)爲品牌核心，成(chéng)爲諾貝爾獎的機構身份标識。

 

 

 

 

各個路徑

 

 

 

 

團隊回答完全部九個要素的問題後(hòu)，檢查一下答案是否能(néng)統合爲一個整體，彼此補充強化。將(jiāng)所有答案沿著(zhe)矩陣的對(duì)角線、垂直和水平軸排列起(qǐ)來，看一下是否清晰一緻，三個軸線都(dōu)穿過(guò)中心的品牌核心。每個軸線都(dōu)闡述了組織一種(zhǒng)不同的能(néng)力：始于左下角的斜線軸強調和戰略相關的能(néng)力，始于左上角的軸線和競争相關；水平軸是溝通，垂直軸是互動。如果你的企業身份标識清晰，各軸線的要素將(jiāng)會協調一緻。各軸線上的聯系越強，矩陣越“穩定”。團隊目标之一應該是尋求穩定性的最大化。

 

有一個方法可以判斷聯系的緊密度，你可以在關于企業品牌标識的簡介中，使用這(zhè)些答案，筆記摘要就是手稿大綱。問問自己，這(zhè)個大綱整體說得通嗎？

 

經(jīng)過(guò)分析，很少有團隊能(néng)在四個軸線上整齊劃一地整合，形成(chéng)穩定的矩陣，大多數都(dōu)會在标識的要素上出現漏洞或不一緻。接下來的任務就是檢查薄弱環節，設法進(jìn)行強化。

 

 

例如，如果企業能(néng)力無法支持競争軸線上的承諾和價值主張，你需要發(fā)展哪些能(néng)力？如果互動軸上的組織文化和企業價值不相容，無法強化外部關系，公司能(néng)否在人力資源部門的幫助下，找出問題源頭？

 

打造穩定的矩陣需要不斷調整和叠代。最終，領導團隊需要對(duì)企業品牌身份做出一個統一解讀，于是組織内外對(duì)于本組織品牌會有統一連貫的呈現。

 

 

 

 

應用矩陣

 

 

 

 

企業利用這(zhè)一矩陣解決了一系列身份問題，例如厘清“子母”品牌關系，爲支持新業務重組企業品牌，提升公司整體形象。

 

強化母品牌身份。芬蘭工業集團卡哥特公司（Cargotec）經(jīng)營貨物裝卸業務，有三個全球知名的子品牌：希爾博（Hiab，行車解決方案的市場領導者），卡馬爾（Kalmar，港口和終端産品及服務領導者）以及麥基嘉（MacGregor，航海領域的領導者）。十年前，公司的母品牌被(bèi)這(zhè)些知名度很高的子品牌掩蓋了光芒。爲解決這(zhè)一問題，管理層決定采用“同一個公司”的方法，圍繞一個企業品牌，整合服務網絡，捆綁所有子品牌針對(duì)個人用戶的物流解決方案。

 

卡哥特公司的CEO主導了支持和提升企業品牌的項目，并與子品牌的文化、價值觀和承諾統一起(qǐ)來。首先，公司舉辦了11個工作坊，讓110名管理者組成(chéng)的團隊使用矩陣，解釋三個子品牌身份标識的各要素。之後(hòu)大家聚在一起(qǐ)，整理企業品牌身份的聚合框架。

 

卡哥特公司爲确保新身份能(néng)獲得認同，進(jìn)行了内部調研（3000多名員工參與），以測試重新定義的企業品牌拟定要素是否合理、是否符合統一後(hòu)的企業和子品牌身份願景。公司通過(guò)内網將(jiāng)工作坊得出的新框架分享給全體員工，期待大家的意見。還(hái)有一項針對(duì)客戶和其他外部利益相關方的調研也搜集了一些意見，公司根據意見進(jìn)一步調整了拟定的卡哥特公司身份。

 

最後(hòu)，卡哥特和子品牌就共同的品牌核心達成(chéng)一緻：公開(kāi)承諾“更智能(néng)的貨流，更好(hǎo)的每一天”和價值觀“全球業務——本地化服務”“齊心協力”以及“可持續的出色表現”。戰略和品牌重塑項目産生的一個結果是，馬士基航運等公司全球大客戶，現在擁有了包括子品牌産品在内的卡哥特品牌解決方案。公司也在營銷和溝通方面(miàn)強化了對(duì)企業品牌的關注，例如設計了新商标和視覺語言。

 

支持業務發(fā)展。博納公司（Bona）總部位于瑞典，是家百年老店，一直專注于爲顧客提供安裝及維護木地闆的産品及服務，在全球90多個國(guó)家都(dōu)有分公司。

 

轉變品牌形象。歐洲公司Intrum爲企業提供債權追償服務，在開(kāi)發(fā)票、應收賬款和債務管理、信用監控方面(miàn)提供幫助。到2014年，公司通過(guò)并購快速擴張，管理層認爲公司在價值主張方面(miàn)應該有一個整體形象，這(zhè)點很重要。公司管理層同時也擔心，作爲一家收債機構，公司形象負面(miàn)，自我印象也消極，希望以金融服務提供商的形象爲其注入一些積極因素。因此，Intrum花了三年時間，邀請來自24個國(guó)家的管理層團隊，在斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院通過(guò)我們的矩陣，打造了一個改進(jìn)版本的新身份，幫助集團提升表現。這(zhè)項計劃由高級人力資源主管讓-呂克·菲拉頓（Jean-Luc Ferraton）負責。

 

200多名管理者都(dōu)參與了這(zhè)一項目。公司模糊的标語（“促進(jìn)歐洲發(fā)展”）被(bèi)修改爲“走向(xiàng)健康經(jīng)濟”，後(hòu)者更能(néng)體現公司的承諾。被(bèi)管理者們認爲“無用”的核心價值觀被(bèi)抛棄。Intrum的使命也得到更積極的解讀。公司現在追求什麼(me)？“提供或接收貸款者都(dōu)信任和尊敬的公司。我們的解決方案能(néng)帶來增長(cháng)，同時幫助大家擺脫債務，從而爲個人、公司和社會提供價值。”管理者對(duì)于新使命的讨論讓菲拉頓忍不住評論，“我相信在座各位小時候，并未夢想過(guò)從事(shì)現在這(zhè)個行業。但是我聽大家講述自己的工作、公司以及我們實際在做的事(shì)情，我爲自己在此工作感到驕傲。”

 

Intrum通過(guò)計算員工和顧客滿意度、員工敬業度、對(duì)領導層的态度以及企業品牌核心價值觀的接納度，追蹤了新品牌身份的推行情況。内部和外部調研顯示，過(guò)去三年間，公司這(zhè)些指标整體提升了15%。

 

有時，我們可以很快繪制出一家母公司身份标識的大體情況并加以使用。但如果要對(duì)品牌身份進(jìn)行全面(miàn)深入的理解，則需要更長(cháng)時間，需要全球領導層和團隊的參與，分很多階段完成(chéng)。但是，如果公司已經(jīng)有很強的核心價值觀和其他重要的身份要素，這(zhè)一過(guò)程可以提速。檢驗和優化企業品牌的工作需要真正的領導力，需要長(cháng)期投入的努力、熱情和決心。最終企業會獲得更清晰的企業品牌、更強的關系以及更加統一的機構，這(zhè)些都(dōu)必將(jiāng)成(chéng)爲競争優勢。

 

斯蒂芬·格雷瑟（Stephen A. Greyser）馬茨·歐德（Mats Urde）| 文

斯蒂芬·格雷瑟是哈佛商學(xué)院Richard P. Chapman（營銷/溝通）教席名譽教授，曾任《哈佛商業評論》編輯及編委會主席。馬茨·歐德是瑞典隆德大學(xué)經(jīng)濟管理系副教授。

牛文靜 | 譯   蔣荟蓉 | 校   鈕鍵軍 | 編輯

本文有删節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年4月刊。