發(fā)布時間：2018-08-30 16:04:55
降低成(chéng)本先看心态
許多企業一講到成(chéng)本，就認爲是财務部或成(chéng)本會計的事(shì)，而大部分員工又認爲，“我不是老闆，成(chéng)本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節約了成(chéng)本，我有什麼(me)好(hǎo)處？”
其實，成(chéng)本下降需要每個人的參與。首先作爲企業的決策階層，需要有投資的概念，這(zhè)是決定和影響著(zhe)企業成(chéng)本形成(chéng)的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響著(zhe)産品設計和生産成(chéng)本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響著(zhe)材料物資的采購成(chéng)本及産品銷售費用水平。所以說，成(chéng)本是與每個人息息相關的。
因此降低成(chéng)本首先取決于心态，員工對(duì)成(chéng)本的心态與企業文化有關。總體上講，可以分爲4種(zhǒng)心态：
1 給老闆打工。
這(zhè)種(zhǒng)心态下的企業，成(chéng)本將(jiāng)永遠降不下來。
2 給自己打工。
如TCL的看闆管理，在員工通道(dào)處放5塊闆，分别标注産量、質量、消耗、成(chéng)本、班組業績情況，這(zhè)時員工關注自己的工作成(chéng)效的同時，會不自覺地和别人比，這(zhè)樣(yàng)能(néng)激發(fā)員工朝企業要求的目标發(fā)展，也能(néng)轉移對(duì)上級的不滿。通過(guò)建立假想敵人機制，員工會盯著(zhe)自己的對(duì)手進(jìn)行自我激勵。
3 給團隊做事(shì)。
也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成(chéng)本控制才得以執行。
4 爲信仰而戰型。
這(zhè)也是企業的最高境界，員工在思想上會有高度的統一。
降低成(chéng)本從消除浪費根源開(kāi)始
如果浪費不消除，是很難把成(chéng)本降下來的。象豐田，一直以消除浪費爲目标，用了近70年的時間，進(jìn)行成(chéng)本減半。
消除浪費的方法主要有2種(zhǒng)：
第一種(zhǒng)方法是倡導節約文化，杜絕浪費
首先，要在企業内部倡導節約文化，讓節約成(chéng)爲企業的一種(zhǒng)精神，讓節約意識深入每個員工的心田。
其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先應從科學(xué)決策開(kāi)始，以最小的投入獲得最大的産出，才是對(duì)企業最大的節約。
第三，要從細節入手，節約要體現在點滴之中，通過(guò)精細化管理，用制度把利潤擠出來。人們都(dōu)很羨慕世界500強企業，仔細分析的話，它們又是最扣門的企業，如豐田，在全世界無分公司，無辦事(shì)處，隻在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小胡同裡(lǐ)，辦公室隻有260平方米，沒(méi)有會議室，合同都(dōu)是在胡同口的馬路上簽的，而且做廣告從不請名星，而是讓員工做，當做對(duì)員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包裡(lǐ)提著(zhe)計算器，當看到一個合适的位置時，把計算器拿出來，把房間的尺寸計算好(hǎo)後(hòu)就開(kāi)始招商，用交來的進(jìn)店費來付房東的房租，賣場的管理學(xué)習的是日本豐田的看闆管理，倉庫的處理能(néng)準确到賣場3天的量，精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成(chéng)本優勢。
第四，采購環節的節約。控制采購成(chéng)本，應科學(xué)地設置和壓縮才行。主要方法有，加強庫存成(chéng)本控制；化整爲零，大批量采購；建立采購成(chéng)本分析制度；采用招标、詢價、比價、議價、訂價收購、公開(kāi)市場采購等措施；建立供應商選擇制度；堵住采購中的“回扣”漏洞等。
第五，通過(guò)生産中的節約控制企業最核心的成(chéng)本支出。如降低材料和能(néng)源的消耗、提高生産率就是節約；建立原材料用量定額标準；建立人工耗用量定額标準；控制生産費用；實施節約獎懲制度等。
第六，營銷方面(miàn)的節約。營銷費用是一塊可以消減的“肥肉”，要對(duì)營銷成(chéng)本進(jìn)行預算、分析與決策，控制不必要的營銷成(chéng)本支出，讓廣告投入的每一分錢都(dōu)發(fā)揮效益，同時要合理地控制營銷人員的各項費用。
第七，管理中的節約。包括會議節約和時間節約。前者可以通過(guò)節約會議成(chéng)本、會議經(jīng)費預算、控制費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後(hòu)者可以通過(guò)有成(chéng)效地支配時間，做該做的事(shì)和正确地做事(shì)，提高工作效率。
第二種(zhǒng)方法是通過(guò)現場改善來消除浪費
改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工爲榮，而應與員工一起(qǐ)來研究不讓員工犯錯誤的方法，同時不給員工提供犯錯誤的機會和條件。現場改善的7種(zhǒng)工具有：
第一，創造看得見浪費的現場，即進(jìn)行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）。
第二，IE與作業标準化，這(zhè)是消除浪費的最好(hǎo)工具，海爾公司運用此模式管理，成(chéng)功收購了30多家企業。
第三，以目視管理發(fā)現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應，确定目前狀态，并立即産生判斷，使問題得到迅速解決的方法。
第四，以看闆管理說明浪費，就是把希望管理的項目，通過(guò)各類管理看闆顯示出來，使所有人都(dōu)知道(dào)當前管理狀态的管理辦法，能(néng)給客戶信心，在企業内部營造競争氛圍來減少浪費。
第五，走動管理。要求管理者到工作現場去發(fā)現和處理問題，随時消除消費。
第六，5問必答，找到問題的關鍵。通常情況下，問5次爲什麼(me)，就能(néng)挖掘出解決問題的方法。
第七，運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事(shì)越容易出錯，大部分人是因爲忽視一些事(shì)情失誤造成(chéng)的錯誤，處罰是沒(méi)有用的，要共同想辦法進(jìn)行防呆糾錯才行，如酒店中的插卡取電就是很好(hǎo)的防呆糾錯辦法。
降低成(chéng)本的5種(zhǒng)途徑
1．工廠承包
這(zhè)是中國(guó)企業家必走的一條路，能(néng)激發(fā)員工的工作熱情，并能(néng)使他們倍加珍惜目前的工作。
爲便于研究，中企聯在東莞承包了2個企業，作爲工廠承包的試點單位，承包後(hòu)的車間主任一年能(néng)有30萬的收入，爲此本人專門去了解，車間主任說，“你說少了，是50萬”。傳統企業賺錢的隻有2個部門，銷售部和采購部，但是實行工廠承包後(hòu)，每個部門都(dōu)賺錢，人力資源、辦公室通過(guò)給各部門服務賺錢，比如說其它部門要招人，說清工資待遇、條件後(hòu)可以提供有針對(duì)性的服務。而财務部變成(chéng)了金融中心，每個部門都(dōu)要設立自己的帳号。通過(guò)分析發(fā)現，車間主任變得和豐田一樣(yàng)的聰明，在利益的驅動下悟到了降低成(chéng)本的真谛，把丢在地上的錢撿起(qǐ)來，放到自己的口袋裡(lǐ)。這(zhè)樣(yàng)成(chéng)本降下來了，利潤自然高了。
那麼(me)通過(guò)什麼(me)方式和方法來實現工廠承包呢？
主要有5方面(miàn)的内容：
一是供應鏈體制，即企業經(jīng)營責任制，下道(dào)工序是上道(dào)工序的客戶，這(zhè)是最核心的思想，把市場機制引申到企業内部，層層連接形成(chéng)“供應鏈追溯鏈”。
二是工廠全面(miàn)承包，各部門變成(chéng)全面(miàn)“賺錢”的方式。把每個員工變成(chéng)“經(jīng)營體”，形成(chéng)立體承包方式。國(guó)内海爾就是這(zhè)樣(yàng)做的。
三是确立單位與個體經(jīng)濟指标。通過(guò)産量定額、質量定額、消耗定額、成(chéng)本定額、設備利用定額、費用總支出定額來實現可承包、可追溯。
四是外部與内部的個體交易結算方式。打破“計件工資體制”實現“員工交叉追溯體制”，計件工資會導緻隻注重産量而忽視質量，而員工交叉追溯體制下堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則，退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則，這(zhè)樣(yàng)一個員工會懂包括上、下道(dào)工序的3種(zhǒng)技術，員工與員工之間是有約束的，不再需要檢驗員。
五是承包單位設立“銀行”。每個單位在财務部都(dōu)設立核算“銀行”，企業内部有“交易币”，在海爾叫(jiào)“代價券”，這(zhè)樣(yàng)就如同市場經(jīng)營一樣(yàng)，人們會非常精明，這(zhè)要求産品質量必須過(guò)關，加上“債權與債務”機制拉動，各部門執行年初貸款制度，分期還(hái)款，财務部真正成(chéng)爲了企業的“金融中心”。
2．庫存量的壓縮
也就是合适的庫存就是低成(chéng)本。主要有4種(zhǒng)途徑：一是實現零庫存，也就是沒(méi)有庫存，各種(zhǒng)材料直接進(jìn)車間，不停地在流水線上走；二是安全存量，也稱爲保險存量或緩沖存量，是爲了預防随機性因素造成(chéng)的缺貨而設置的保障性庫存。如沃爾碼，周期基本控控在3天；三是實行集中大倉庫，做成(chéng)倉庫超市，統一管理，如原料庫、半成(chéng)品庫、成(chéng)品庫合并管理，可節省倉位、減少用人成(chéng)本等；四是準時供應，即供應商臨界管理法。把供應商請到企業的倉庫裡(lǐ)來，爲你現場供貨。
3．設備保養與優化
即通過(guò)精益化管理來實現低成(chéng)本。設備維修是個大洞，侵蝕著(zhe)企業的利潤，設備常維修是不保養造成(chéng)的。有的企業專門設有維修零配件庫，配有大量的維修工，其實維修工越多越浪費，而這(zhè)都(dōu)是由不正确的理念“我操作，你維修”造成(chéng)的。
企業要建立三級保養，一級保養由操作人員負責，二級保養由班組長(cháng)負責，三級保養由設備管理部門負責。維修工就變成(chéng)了設備管理員或工程師，專門輔導員工保養設備。
另外，還(hái)要注重設備的優化。豐田說，設備長(cháng)著(zhe)腿會跑。通常設備都(dōu)是固定的，所有的活動圍繞著(zhe)設備轉，而活的設備則可以實現零搬運。
4．降低人工成(chéng)本
即優化資源就是低成(chéng)本。國(guó)内企業應從勞動密集型向(xiàng)人才資源優化轉變。因爲競争越來越大，人員工資還(hái)要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，減少人員配備，達到省人化；需要以最少的人員來應對(duì)市場的變化，達到少人化。
5．質量改進(jìn)
即高質量就是低成(chéng)本，質量改進(jìn)就是第一次就讓員工做對(duì)。在質量成(chéng)本中包括預防成(chéng)本、鑒定成(chéng)本、故障成(chéng)本。預防成(chéng)本是指對(duì)員工培訓所發(fā)生的費用，占總成(chéng)本的20%；鑒定成(chéng)本是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關的成(chéng)本，占總成(chéng)本的30%；故障成(chéng)本是指返工、重新追加大量的成(chéng)本，占總成(chéng)本的50%，所以如果企業追加預防成(chéng)本的話，那麼(me)就會降低鑒定成(chéng)本和故障成(chéng)本，從而保證員工第一次就做對(duì)。