美國(guó)《商業周刊》第一期評選出世界十五位最傑出經(jīng)理人，日本首家稅前盈餘超過(guò)1兆日元(87.4億美元)的企業―――豐田，其社長(cháng)張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟被(bèi)人形容爲“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能(néng)獲選，具有典範的意義與價值。

 

張富士夫認爲，日本要脫離困境，無論是制造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統産業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式的生産管理”。

 

通過(guò)塑造豐田式生産管理的企業文化，張富士夫領導這(zhè)家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統，成(chéng)績亮麗，創下淨利達46億美元，銷售額比前一年同期增長(cháng)15.4%爲657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目标”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。

 

到底其生産管理的關鍵原則是什麼(me)？歸納如下：

 

一、建立看闆體系(Kanban system)

就是重新改造流程，改變傳統由前端經(jīng)營者主導生産數量，重視後(hòu)端顧客需求，後(hòu)面(miàn)的工程人員通過(guò)看闆告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向(xiàng)”去控制生産數量的供應鏈模式，這(zhè)種(zhǒng)方式不僅能(néng)節省庫存成(chéng)本(達到零庫存)，更重要是將(jiāng)流程效率化。

 

二、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求，生産必要的東西，而在必要的時候，生産必要的量，這(zhè)種(zhǒng)豐田獨創的生産管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業變革的思維，現已經(jīng)有很多企業沿用并有成(chéng)功的案例。

 

三、标準作業徹底化

他們對(duì)生産每個活動、内容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都(dōu)制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鍾。但這(zhè)并不是說标準是一成(chéng)不變的，隻要工作人員發(fā)現更好(hǎo)更有效率的方法，就可以變更标準作業，目的在于促進(jìn)生産效率。

 

四、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能(néng)量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生産現場的各種(zhǒng)不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這(zhè)是豐田生産方式最基本的概念。

 

五、重複問五次爲什麼(me)

要求每個員工在每一項任何的作業環節裡(lǐ)，都(dōu)要重複的問爲什麼(me)(Why)，然後(hòu)想如何做(How)，以嚴謹的态度打造完美的制造任務。

 

六、生産平衡化

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後(hòu)工程生産作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而産生高庫存的浪費。所以豐田要求各生産工程取量盡可能(néng)達到平均值，也就是前後(hòu)一緻，爲的是將(jiāng)需求與供應達成(chéng)平衡，降低庫存與生産浪費。

 

七、充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現生産量不變，生産空間卻可精簡許多，而這(zhè)些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣(yàng)，例如一個生産線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成(chéng)五個人，原來那個人的工作被(bèi)其他五人取代。這(zhè)樣(yàng)靈活的工作體系，豐田稱呼爲“活人、活空間”即鼓勵員工都(dōu)成(chéng)爲“多能(néng)工”以創造最高價值。

 

八、養成(chéng)自働化習慣

這(zhè)裡(lǐ)的自働化不僅是指機器系統的高品質，還(hái)包括人的自働化，也就是養成(chéng)好(hǎo)的工作習慣，不斷學(xué)習創新，這(zhè)是企業的責任。這(zhè)點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣(yàng)”，通過(guò)生産現場教育訓練的不斷改進(jìn)與激勵，成(chéng)立學(xué)苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精确。

 

九、彈性改變生産方式

以前是生産線上(line)作業方式，一個步驟接著(zhe)一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成(chéng)幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生産。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因爲需同時生産二十幾種(zhǒng)款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生産問題。