發(fā)布時間：2018-08-09 16:12:51
在豐田模式中，帶給豐田生産方式生命的是員工，豐田的員工能(néng)夠積極主動地提出改善建議，全員參與解決問題與持續改善的工作，一線員工人人具備解決問題的能(néng)力與經(jīng)驗。所以說豐田模式是一種(zhǒng)文化。
豐田模式成(chéng)功的關鍵就是持續改善，靠這(zhè)些持續改善的活動積累而成(chéng)，而持續改善的原動力就是企業的員工（包括幹部），發(fā)揮員工的主觀能(néng)動性，積極主動改善現場生産的問題，爲企業創造真正的價值。
或許我們會認爲把豐田精益生産管理的工具與方法應用到企業之中就可以收獲成(chéng)效。實際則不然，這(zhè)種(zhǒng)成(chéng)效可能(néng)會在短期内出現，但不會長(cháng)久堅持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣(yàng)的企業文化做基礎。
因此，我們阿爾法公司也希望通過(guò)這(zhè)些理念的灌輸，讓大家知道(dào)這(zhè)些國(guó)外優秀的管理經(jīng)驗，并由此産生自己的企業文化。那豐田模式具體是指哪些呢？
一、管理決策以長(cháng)期理念爲基礎，即使因此犧牲短期财務目标也在所不惜。
企業應該有一個優先于任何短期決策的目的概念，使整個企業的運作與發(fā)展能(néng)夠相互呼應，朝向(xiàng)這(zhè)個比賺錢更重要的共同目的邁進(jìn)。了解你公司的曆史地位，設法使公司邁向(xiàng)下一個階段。企業理念的使用是所有其他原則的基石。
起(qǐ)始點應該是爲顧客、社會、經(jīng)濟創造價值。評估公司每個部門實現此目的的能(néng)力。
要有責任感。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能(néng)力。對(duì)自己的行爲、保持與提高創造價值的技能(néng)等負起(qǐ)責任。
二、建立連續的作業流程以使問題浮現。
重新設計工作流程，使其變成(chéng)創造高附加價值的連續流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。
建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯結在一起(qǐ)，以便立即浮現問題。
使整個企業文化重視流程，這(zhè)是促成(chéng)真正的持續改善及員工發(fā)展的關鍵。
三、使用拉動式生産方式以避免生産過(guò)剩。
在生産流程下遊的顧客需要的時候，供應給他們正确數量的正确東西。材料的補充應該由消費量決定，這(zhè)是準時生産的基本原則。
使在制品及倉庫存貨減至最少，每項産品隻維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經(jīng)濟地補充存貨。
按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。
四、使工作負荷平均（生産均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣(yàng)。
杜絕浪費隻是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過(guò)重，以及生産安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這(zhè)些。
盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生産方法中經(jīng)常啓動、停止，停止、啓動的做法。
五、建立立即暫停以解決問題、從一開(kāi)始就重視質量控制的文化。
爲顧客提供的品質決定著(zhe)你的定價。
使用所有确保品質的現代方法。
使生産設備具有發(fā)現問題及一發(fā)現問題就停止生産的能(néng)力。設置一種(zhǒng)可視的系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“内建質檢”（built-in quality）的基礎。
在企業中設立支持快速解決問題的制度和對(duì)策。
在企業文化中融入發(fā)生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進(jìn)質量以提升長(cháng)期生産力的理念。
六、工作的标準化是持續改善與授權員工的基礎。
在工作場所中的任何地方都(dōu)使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的動作時間，以及規律的産出，這(zhè)是“單件流”與拉動方式的基礎。
到一定時間時，應該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習心得，把現今的最佳實務标準化，讓員工對(duì)于标準提出有創意的改進(jìn)意見，把這(zhè)些見解納入新标準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學(xué)習心得傳遞給接替此職務工作的員工。
七、通過(guò)可視化管理使問題無所隐藏。
使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即确定他們是否處于标準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。
避免因使用計算機屏幕而緻使員工的注意力從工作場所移開(kāi)。
設計簡單的可視系統，安裝于執行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生産方式。
盡可能(néng)把報告縮減爲一頁，即使是最重要的财務決策報告亦然。
八、使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術以協助員工及生産流程。
技術應該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時候，最好(hǎo)的方法是在把技術運用于流程之前，先以人工方式證實其切實可行。
新技術往往不可靠且難以标準化，因此會危害到流程。讓檢驗過(guò)的流程正常運轉的重要性要優于未經(jīng)充分測試的新技術。
在企業流程、制造系統或産品研發(fā)中采用新技術之前，必須先經(jīng)過(guò)實際測試。
與企業文化有沖突，或可能(néng)會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或幹脆舍棄。
不過(guò)，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項适合的技術已經(jīng)過(guò)充分測試，且能(néng)改進(jìn)你的流程，就應該快速實施。
九、培養深谙公司理念的領袖，使他們能(néng)教導其他員工。
甯願從企業内部栽培領導者，也不要從企業外聘用。
不要把領導者的職責視爲隻是完成(chéng)工作和具備良好(hǎo)的人際關系技巧。領導者必須是公司理念與做事(shì)方法的模範。
一位優秀的領導者必須對(duì)日常工作有事(shì)無巨細的了解，方能(néng)成(chéng)爲公司理念的最佳教導者。
十、培養與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續多年。
訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，獲得傑出成(chéng)果。非常努力地持續強化公司文化。
運用跨部門團隊以提高品質與生産效率，解決困難的技術性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權，是指員工使用公司的工具以改善公司運營。
持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目标。團隊合作是員工務必學(xué)習的東西。
十一、重視合作夥伴與供貨商，激勵并助其改善。
重視你的合作夥伴與供應商，把它們視爲你事(shì)業的延伸。
激勵你的外部合作夥伴，要求它們成(chéng)長(cháng)與發(fā)展。這(zhè)種(zhǒng)态度顯示你重視它們。爲它們制定挑戰性的目标，并幫助它們實現這(zhè)些目标。
十二、親臨現場，徹底了解情況（現地現物）。
解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然後(hòu)驗證所得數據，而不僅僅是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西得出結論。
根據親自證實的資料來思考與叙述。
即使是高層經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對(duì)實際情況隻有膚淺的表面(miàn)了解。
十三、制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，并征得一緻意見；實施決策時要迅速。
在還(hái)沒(méi)有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向(xiàng)而一路走下去。一旦經(jīng)過(guò)周全考慮而選定途徑後(hòu)，就要快速而謹慎地采取行動。
“根回”（nemawashi）是指和所有相關者、受到影響者共同讨論問題及可能(néng)的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得共識。這(zhè)種(zhǒng)共識過(guò)程雖花時間，但有助于全面(miàn)地尋求解決方案，一旦做出決定，便應該快速執行。
十四、通過(guò)不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續改善以成(chéng)爲一個學(xué)習型組織。
在建立了穩定的流程後(hòu)，運用不斷改進(jìn)的工具以找出導緻缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。
設計幾乎不需要存貨的流程，這(zhè)將(jiāng)使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現，要求員工改進(jìn)流程、去除浪費。
制定人事(shì)穩定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業的知識庫。
使用“反省”作爲重要的裡(lǐ)程碑，在完成(chéng)某計劃後(hòu)，誠實地找出此計劃的所有缺點，然後(hòu)制定避免相同錯誤再發(fā)生的對(duì)策。
把最佳實務标準化，以促進(jìn)學(xué)習，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上台後(hòu)，又重新發(fā)明新方法。
經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生産方式的各種(zhǒng)工具，但仍然隻依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果將(jiāng)是績效指标在短期内得以提升，但無法持久。相反，如果組織能(néng)完整地踐行豐田模式的上述原則，將(jiāng)會自然而然地遵循豐田生産方式，産生持久的競争優勢。
“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，它的核心在于找到适合你所在組織的原則，并結合實際情況總結成(chéng)自己的原則，勤勉地實踐這(zhè)些原則以達成(chéng)高績效，爲顧客及社會持續創造價值。
