假設你有以下三位直接下屬：

艾倫總是業績表現出色，很少尋求你的幫助，而且經(jīng)常主動參與很多新項目。毫無疑問，她是每位領導都(dōu)喜歡的“卓越型員工”，雖然她對(duì)其他同事(shì)的态度可能(néng)是惡劣且輕蔑的。

湯姆是一位令人愉快的下屬，能(néng)夠勝任所從事(shì)的工作。他的工作态度是“每天完成(chéng)的工作與所得報酬相應即可”，而且他會在每天下午5點準時下班。

吉米是讓人喜愛的員工，職場中人緣很好(hǎo)，隻是工作中有時候會出錯。他每天晚上都(dōu)會加班到很晚，周末也會將(jiāng)工作帶回家。不過(guò)，即便如此，他的業績表現也隻是次佳。

作爲領導，你該如何輔導艾倫、湯姆和吉米呢？你應該給予他們同樣(yàng)多的時間嗎？對(duì)每個人的側重點又該有何不同？

聽起(qǐ)來可能(néng)不公平，但是你真的不能(néng)用同樣(yàng)的方式輔導每一個人。你需要做出選擇——將(jiāng)努力付出到會有所收獲的部分才是值得的。

 

明星員工

我們往往認爲，最好(hǎo)不要幹涉諸如艾倫之類的A型員工。他們已經(jīng)掌控所負責的領域，而且也不會把事(shì)情弄得一團糟，因此，作爲管理者，與他們保持一定距離就好(hǎo)。

事(shì)實上，這(zhè)種(zhǒng)做法是不對(duì)的。你應該把更多的輔導時間用在明星員工身上。因爲對(duì)他們的付出才能(néng)夠給你帶來最大的成(chéng)就。

另外，這(zhè)些員工需要的支持也會比你認爲的要多。作爲高管教練的Steven Berglas在《如何保持員工高效》一文中指出，明星員工“盡管外表上給人感覺是一副自鳴得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”，但他們通常是缺乏安全感的，需要贊美和培養。

當你輔導A級員工時，要用肯定抵消他們的不安全感。試試下面(miàn)這(zhè)些從格萊斯文章中摘錄出建議：

經(jīng)常且由衷地給予表揚

通常情況下，明星員工很容易分辨贊美究竟是陳詞濫調還(hái)是空洞、無意義的。當你表揚他們時，要聚焦在他們自己最珍視的技能(néng)和優勢上。比如，如果一位直接下屬彙報說他實現了一項利潤很高的銷售業績，那麼(me)就要真誠地給予祝賀。如果下屬得到了外界認可，赢得了一位大客戶，那麼(me)你就要在部門會議上與大家分享此事(shì)，或群發(fā)郵件讓大家知曉。

進(jìn)行适當控制

要讓A級員工自主行事(shì)，他們會不斷提高自己的标準。但是随著(zhe)時間推進(jìn)，他們會將(jiāng)自己推至一個不可持續的業績表現維度上。因此，你要像掌管引擎的行政長(cháng)官那樣(yàng)：對(duì)他們的期望進(jìn)行控制。實現此目标的一種(zhǒng)做法，是與他們溝通你的擔憂。這(zhè)些明星員工是關注自身的一群人，因此在你直接與他們溝通其自身發(fā)展時，他們會持接受态度。

給予充分的發(fā)揮空間

A級員工傾向(xiàng)對(duì)同事(shì)持過(guò)度審判性态度。除非你明确地追究他們的合作和團隊責任，否則他們可能(néng)會制造人際關系混亂，從而抵消了其貢獻程度。有時候，明星員工會對(duì)團隊成(chéng)員不按标準行事(shì)表現出惱怒情緒，或在被(bèi)要求給予同事(shì)幫助時擺出輕蔑神情。在給A級員工帶來建設性反饋時，要針對(duì)他們的行爲，而不是他們個人（過(guò)多使用“你”這(zhè)樣(yàng)的陳述可能(néng)會激起(qǐ)他們的防禦心态）。要詳細、具體地陳述他們的行爲對(duì)團隊業績的影響。這(zhè)是他們會在乎的事(shì)情。

有些明星員工可能(néng)會令人難以接受。在他們開(kāi)始工作時，將(jiāng)其職位降低一兩(liǎng)個等級是件很具誘惑力的事(shì)，但是要抑制住自己的沖動。如果你允許明星員工享受他們的成(chéng)就，那麼(me)你將(jiāng)會從他們那裡(lǐ)獲得更多的成(chéng)功，以及更少的挫敗感。

 

穩定型員工

如果A級員工是你的主唱和吉他手，那麼(me)前面(miàn)案例中提到的B級員工湯姆就是你的鼓手和貝司手。他們很顯然不是組織内的頭号選手，但是他們將(jiāng)組織内一切都(dōu)團結在一起(qǐ)。B級員工占據著(zhe)大份額的勞動力，一些數據統計顯示，在75%到80%左右。而且他們會盡職盡責地將(jiāng)工作做好(hǎo)，行事(shì)頗爲低調。

盡管如此，他們也需要你的關注。下面(miàn)的策略能(néng)幫你高效地對(duì)他們進(jìn)行輔導，這(zhè)些策略是基于Thomas J. DeLong與Vineeta Vijayaraghavan合著的《讓我們歡迎B級員工上場》一文中的洞見。

不要強迫其改變

有的經(jīng)理認爲，應該盡力將(jiāng)B級員工提升至A級員工的水平。雖然這(zhè)種(zhǒng)做法直觀上很有吸引力，但卻不是你時間的最好(hǎo)投資，原因有很多。許多B級員工已經(jīng)觸及能(néng)力的極限。一些已經(jīng)爲占領業績表現曲線中份額最大的部分做出了明智的生活抉擇，因爲他們在逐步終結他們的職業生涯，或者尋求工作與生活的平衡。其中隻有一小部分人是具備A級員工潛能(néng)的，但大多數是根深蒂固在B等級的。

然而，這(zhè)些人依然能(néng)夠帶來具大的價值。他們往往是坦白正直的人，會提供一些其他人不願分享出來的洞見。他們同時不傾向(xiàng)離職，從而不會給組織帶來損失。

認可并給予獎勵

雖然他們不會獲得（或期望）與A級員工同等的物質獎勵或晉升，但B級員工渴望也同樣(yàng)得到肯定。如果一名B級員工在處理客戶投訴時，付出了額外的工作投入，那麼(me)就要肯定他，而且要以員工喜歡的方式表達肯定。一些員工青睐面(miàn)對(duì)面(miàn)，而一些則喜歡公開(kāi)贊揚。

多提供發(fā)展機會

B級員工可能(néng)不希冀像A級員工那樣(yàng)，實現快速成(chéng)長(cháng)和發(fā)展，但是他們也不想停滞不前。你要在他們的舒适區裡(lǐ)，爲他們多提供一些發(fā)展機會。例如，開(kāi)展那些能(néng)夠幫助他們增強優勢的培訓，安排他們出席其感興趣的會議和研讨會，讓他們爲初級員工提供指導，征求他們關于決策方面(miàn)的看法等。B級員工能(néng)爲公司提供的有很多，但你要爲他們開(kāi)辟一條相對(duì)容易的通道(dào)。

 

能(néng)力欠佳型員工

主管往往將(jiāng)他們的大部分時間花費在那些能(néng)力欠佳型員工身上，比如吉米這(zhè)類員工，然而這(zhè)注定是一個虧本項目。

當我們提到C級員工時，我們所說的并非是那些正在調整自己适應組織的員工或新入職員工，我們指的是那些本可以表現更好(hǎo)、卻表現欠佳的員工。久而久之，他們不再發(fā)揮自身優勢，逐漸拖慢整個團隊，有時甚至給同事(shì)的工作态度帶來消極影響。除此之外，C級員工在一定程度上往往占據著(zhe)某些職位空間，阻礙了優秀員工的發(fā)展。

那麼(me)，該拿他們怎麼(me)辦呢？在Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones和Ed Michaels合著的《針對(duì)C級員工的新遊戲計劃》一文中，他們給出了一種(zhǒng)艱難但值得尊重的方法：給予表現不佳員工一個救贖的機會，但設定公司期望來攻克拖延症，讓一切合理化。下面(miàn)是具體做法：

制定明确的改進(jìn)計劃

員工無法在一個真空環境中取得進(jìn)展。他們的改進(jìn)，需要你的指導、幫助和推進(jìn)。你要爲他們制定具體的目标，以及一個明确的終點。如果C級員工在具體時間内沒(méi)有達到一緻認可的标準，你要幫助他們體面(miàn)地“退場”。要記錄下他們的進(jìn)展或者缺失的因素，這(zhè)樣(yàng)一來，你就不會因他們未達成(chéng)目标而措手不及，或因此卷入人力資源或法律糾紛中。

給出坦誠、實時的反饋

提供關鍵性反饋可能(néng)會很困難，但是你對(duì)C級員工保留意見真的沒(méi)有任何好(hǎo)處。他們需要知道(dào)自己是否取得進(jìn)展，該如何進(jìn)展，以及在哪些方面(miàn)依然存在不足。

提供一個支持性網絡

不要將(jiāng)大量的時間都(dōu)花費在輔導C級員工上，但是也不要扔下他們不管。你可以依靠現存的培訓項目或者以外包的形式，爲C級員工找到可以彼此共勉的同事(shì)。

這(zhè)是針對(duì)C級員工的輔導方法。如果他始終無法取得進(jìn)展，就不要讓他待在這(zhè)個位置上了，無論他多麼(me)友善以及如何努力。你爲他付出的時間取決于其工作性質，以及他的能(néng)力和決心。大多情況下，你在幾個月内就會清楚投入是否會帶來新的進(jìn)展。

總之，對(duì)待C級員工，你須靈敏、迅速地做出反。你的時間要多留給艾倫和湯姆這(zhè)類員工，以及整個公司。這(zhè)樣(yàng)才會將(jiāng)精力聚焦在能(néng)夠取得成(chéng)功的領域。