說到不進(jìn)行微觀管理，它最主要的好(hǎo)處，就是領導者可以在所謂的宏觀管理上花更多的時間。盡管“宏觀管理”這(zhè)個詞有很多種(zhǒng)定義，但是，當我和高管交流的時候，我會用這(zhè)個詞來形容“處理大問題而非瑣碎小事(shì)”。要是領導者能(néng)多花時間與精力進(jìn)行宏觀管理，他們就能(néng)在宏觀層面(miàn)（企業面(miàn)臨的重大策略問題）保持清醒、果斷、自律，就像經(jīng)理人在微觀層面(miàn)（執行決策的方法）所表現的一樣(yàng)。

那麼(me)，有哪些重大策略問題，是領導者沒(méi)有花足夠的時間去考慮，或者還(hái)沒(méi)足夠清晰、足夠規範地解答呢？這(zhè)些問題主要包括：

凡是領導者，都(dōu)不可能(néng)認爲這(zhè)些問題不重要。事(shì)實上，有許多領導者沒(méi)有花足夠的時間來回答這(zhè)些問題，還(hái)有很多人回答得不夠清楚，以至于他們的員工也無法回答這(zhè)些問題。

領導者爲什麼(me)不能(néng)清楚地回答這(zhè)些宏觀問題，我們總是聽到以下原因：沒(méi)有時間、太多“優先項”以及各種(zhǒng)緊急事(shì)項僞裝成(chéng)的“重要事(shì)項”。不過(guò)，我懷疑有一個更根本的理由在起(qǐ)作用。

在過(guò)去的三十年裡(lǐ)，關于領導力和授權的文獻都(dōu)建議領導者不要對(duì)宏觀問題給出過(guò)于規範的答案，否則授權員工的效果會被(bèi)削弱。我們一直被(bèi)教導，應該邁向(xiàng)的目标是參與型領導力而非指導型領導力；企業應該保持靈活，同時記得“唯一不變的是改變”；授權對(duì)于員工滿意度和長(cháng)期價值起(qǐ)到重要的作用。

我同意第三個重點：授權很重要。但是研究表明，爲了使授權有意義，領導者一定要設立界限，同時規定員工行使權力的範圍。諷刺的是，爲了能(néng)夠真正授權給員工，領導者至少需要對(duì)某些事(shì)務進(jìn)行規範。而這(zhè)些事(shì)務恰恰都(dōu)是宏觀問題：企業存在的原因、企業的産品與服務、企業人員的行爲等等。

如果領導者不能(néng)對(duì)關鍵的宏觀問題給出清晰、準确的答案，即使是最優秀、最積極的員工，也會在所謂的授權自由裡(lǐ)搖擺不定。因爲他們不确定自己是不是做到了領導者要他們做的事(shì)，也不确定自己是不是有效地利用了時間和資源。正是因爲員工想要高效工作，所以才會由于缺乏指導規範而倍感壓力；表面(miàn)上看上去是授權，實則是個巨大的限制。同樣(yàng)的，那些較不熱忱、較不積極的員工會以爲，領導者沒(méi)有對(duì)授權進(jìn)行規範，意味著(zhe)可以爲所欲爲（也許他們已經(jīng)在這(zhè)麼(me)做了），而這(zhè)當然可能(néng)完全有悖于領導者心裡(lǐ)所想。

騰出時間思考宏觀問題不是奢侈，而是必須要做的事(shì)。領導者必須親自考慮宏觀問題，不能(néng)委托給别人，也不能(néng)外包出去，更不能(néng)隻等著(zhe)每年的戰略會議讨論一次。領導者必須每周一次考慮宏觀問題。

當你定期騰出了時間後(hòu)，要如何爲這(zhè)些問題想出最可行的答案，同時加以改善呢？以下是一些可行的建議：

• 從消極的角度進(jìn)行選擇。每當決定想要做什麼(me)（特定的市場定位、對(duì)于新産品的投資、一種(zhǒng)新的能(néng)力）的時候，你要考慮會因此而做不到什麼(me)。這(zhè)會強迫你考慮每個選擇的利弊，從而使你認真考量每個選擇所帶來的後(hòu)果。
   

• 設想企業資金不足。當企業資金不足的時候，企業就必須做出艱難抉擇，對(duì)各個項目進(jìn)行取舍。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，也往往最能(néng)彰顯企業領導者的戰略規劃能(néng)力。如果把冰箱鎖上，就很容易節食，可是當鑰匙拿回來了，情況會怎樣(yàng)？

   

  當資金再次流動起(qǐ)來的時候，領導者又會開(kāi)始“選擇一切”了。這(zhè)種(zhǒng)事(shì)常常會發(fā)生，而正是這(zhè)種(zhǒng)自相矛盾的局面(miàn)，才會使得領導者種(zhǒng)下引發(fā)下一輪不良表現的種(zhǒng)子。擁有太多的優先考量，意味著(zhe)你什麼(me)優先考量都(dōu)沒(méi)有，而且會讓企業在落實工作時遭遇挑戰。這(zhè)種(zhǒng)做法也會縮小領導者的權力範圍，從而削弱了宏觀管理能(néng)力。因此，企業領導者可以通過(guò)設想企業資金不足的方法，完全克制住“選擇一切”的欲望。

• 和圈子之外的人讨論。這(zhè)些人可能(néng)是企業内或企業外的任何人，但是不管他們是誰，之所以要選擇他們，是因爲他們很可能(néng)會反對(duì)你、質問你或者告訴你一些你不知道(dào)的事(shì)情。爲了确保此類資源充足，你需要再次審視一下自己的人際網絡：它可能(néng)已經(jīng)非常“陳舊”，無法讓你接觸到這(zhè)樣(yàng)的人。如果是這(zhè)樣(yàng)的話，你一定要盡快更新自己的圈子，積極結交不同領域、技能(néng)與背景的人，讓他們幫你檢驗宏觀問題答案的好(hǎo)壞。

   

  你可以詢問的問題包括：“這(zhè)個爲什麼(me)不會有效？”“什麼(me)樣(yàng)的想法才不會導緻這(zhè)樣(yàng)的結果？”當别人質問你，而你又獲得新信息的時候，你的答案就可能(néng)會改變；即使答案沒(méi)有變化，這(zhè)樣(yàng)的過(guò)程也會讓你的現有答案更具說服力。

   

• 宏觀、微觀層面(miàn)同時兼顧。我最佩服的一位CEO能(néng)夠做到這(zhè)一點：他能(néng)在30秒内將(jiāng)自己的宏觀想法（商業願景、品牌定位、客戶報價）落實到企業的微觀運營層面(miàn)。但是他做的最好(hǎo)的地方，是從微觀層面(miàn)回到宏觀層面(miàn)。從宏觀走向(xiàng)微觀往往順理成(chéng)章，所以大部分領導者一旦轉到微觀層面(miàn)，就一直停留在那裡(lǐ)了。千萬記住，轉向(xiàng)微觀層面(miàn)的主要目的是檢驗你的宏觀想法是否有效。

當然，一旦領導者對(duì)這(zhè)些宏觀問題有了足夠清晰的認知，給出的答案又足夠具有規範性，中層管理者就會獲益良多：因爲他們直接開(kāi)始執行就行了。事(shì)實上，這(zhè)給領導者自身帶來的好(hǎo)處要大得多：因爲他們不必再爲管理企業的日常瑣事(shì)而煩惱了，能(néng)夠把時間和精力用在真正體現領導力的事(shì)務上。也就是說，他們可以去思考戰略而非技巧，可以聚焦未來而非當下……而這(zhè)不就是他們之所以想成(chéng)爲領導者的真正原因嗎？