在現實工作中，偏見往往導緻人們過(guò)度關注成(chéng)功、過(guò)快采取行動、過(guò)于努力融入主流并過(guò)于依賴專家。

 

爲了克服這(zhè)些深植于人類本能(néng)、并妨礙學(xué)習的偏見，我們自身該怎麼(me)做，公司的管理者又該如何做？

 

偏好(hǎo)成(chéng)功

 

關注成(chéng)功毫不爲奇，但過(guò)度關注成(chéng)功，就會給個人、工作帶來4大挑戰。

 

害怕失敗。失敗會引起(qǐ)一系列痛苦情緒，比如受傷、氣憤、羞辱、甚至抑郁。于是多數人都(dōu)避免犯錯；而當我們真的犯了錯，總會試圖掩人耳目。在某些公司，領導者將(jiāng)對(duì)失敗的恐懼滲透到制度内，強化了這(zhè)一本能(néng)傾向(xiàng)。他們設計項目時不再爲試驗提供時間或資金，而且還(hái)提拔、獎勵墨守成(chéng)規的員工。然而隻有管理者容忍并堅持公開(kāi)讨論失敗，組織才能(néng)培養創新的能(néng)力及甘願冒險的勇氣。

 

思維模式固化。心理學(xué)家卡蘿爾·德韋克（Carol Dweck）發(fā)現人們思維有兩(liǎng)種(zhǒng)基本模式：固化型和成(chéng)長(cháng)型。持固化型思維模式的人相信，智力和能(néng)力基本是天生的；你要麼(me)有，要麼(me)沒(méi)有。他們無論如何也要表現得很聰明，盡量避免讓他們顯得很無能(néng)。固化型思維模式讓人過(guò)度看重優秀業績，導緻學(xué)習能(néng)力受限。相比之下，持成(chéng)長(cháng)型思維模式的人熱愛挑戰，尋找學(xué)習的機會。他們相信，不管你多優秀，總可以通過(guò)努力和訓練變得更好(hǎo)。他們不認爲失敗意味著(zhe)能(néng)力不足，而且樂意冒風險。

 

過(guò)于看重過(guò)往。領導者在做雇用和升職決策時，經(jīng)常過(guò)度重視員工業績，卻相對(duì)看輕學(xué)習的潛力。全球獵頭公司億康先達（Egon Zehnder）逐漸探索出一套評估應聘者的嚴密方法，既考慮應聘者過(guò)往成(chéng)就，也考量能(néng)力。然而這(zhè)家公司發(fā)現，在很多案例中，盡管一些應聘者在簡曆上看似同樣(yàng)優秀，但在工作表現中卻迥然不同。原因何在？

 

億康先達合夥人卡倫娜·斯特裡(lǐ)拉（Karena Strella）及其團隊認爲，答案在于個人提升的潛能(néng)。他們在爲期兩(liǎng)年的項目裡(lǐ)通過(guò)學(xué)術研究和訪談，發(fā)現了構成(chéng)潛能(néng)的4大要素：好(hǎo)奇心、洞察力、積極态度和決心。爲評估這(zhè)些要素，他們設計了面(miàn)試問題，并在調查問卷中使用了心理測量學(xué)的指标。這(zhè)一新模式如今在該獵頭公司應聘者評估中起(qǐ)關鍵作用。億康先達發(fā)現，高潛力應聘者因對(duì)學(xué)習新技能(néng)持開(kāi)放心态，而且渴望學(xué)習，所以比潛能(néng)較低的同輩表現更加優異。

 

歸因偏差。人們通常將(jiāng)自己的成(chéng)功歸因于努力工作、聰穎或技能(néng)，卻不承認運氣成(chéng)分；遭遇失敗後(hòu)，他們則稱運氣不好(hǎo)。這(zhè)一有礙于學(xué)習的現象被(bèi)稱爲歸因偏差。實際上，人們隻有認識到失敗源于自己的行爲，才能(néng)從錯誤中有所學(xué)習。

 

領導者可以用以下方法鼓勵員工在失敗中看到希望、采用成(chéng)長(cháng)型思維模式、關注潛能(néng)并克服歸因偏差。

 

爲失敗去污名化。失敗是學(xué)習的機會，不必爲此感到難堪或擔心受到懲罰。領導者需要用行動在公司進(jìn)一步傳達這(zhè)一信息。

 

采用成(chéng)長(cháng)型思維模式。人們在成(chéng)長(cháng)型思維模式時，能(néng)更清楚地發(fā)現自我提升機會，更願意接受挑戰而且在遇到困難時不退縮。所以領導者要告訴員工，如果他們能(néng)努力上進(jìn)，就可以增長(cháng)才幹。此外，在正式和非正式績效考核中都(dōu)表揚他們努力學(xué)習。

 

更加注重潛能(néng)。考量員工提升的潛能(néng)，基本上能(néng)發(fā)掘出那些可能(néng)被(bèi)忽略的應聘者及晉升人選。億康先達評估管理崗位的競争者時會考慮到潛能(néng)，這(zhè)樣(yàng)候選人的選擇在種(zhǒng)族和性别方面(miàn)會更多元化。

 

數據驅動，找出成(chéng)敗原因。多數領導者都(dōu)清楚，數據對(duì)了解取得優秀業績的真實原因起(qǐ)關鍵作用，但他們卻不堅持收集并分析必要信息。皮克斯及迪士尼動畫制作公司總裁埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）是一個例外。不論項目成(chéng)敗，他都(dōu)非常贊同複盤。此外，他強調即使在電影制作這(zhè)樣(yàng)的創意工作中，一些活動和成(chéng)果也被(bèi)量化。“數據以中性立場說明事(shì)情，引起(qǐ)讨論并挑戰人們憑印象得出的結論。”他說。

 

當然，收集數據是一方面(miàn)，接受數據說明的事(shì)實是另一方面(miàn)。和我們合作的太多組織都(dōu)將(jiāng)“數據驅動型決策”等同于爲滿足管理層預期而扭曲事(shì)實。領導者的職責是，确保自己和其他高管對(duì)這(zhè)一傾向(xiàng)保持敏感，并絕不妥協。

 

偏好(hǎo)行動

 

你在面(miàn)對(duì)組織中某個問題時，通常會怎麼(me)做？如果你的思路和多數管理者一樣(yàng)，就會選擇有所行動。你工作更努力，花費更長(cháng)時間而且給自己施加更多壓力。有時候不采取行動才是最佳方案，但你會爲了心安而采取行動，即使效果适得其反。

 

我們在高級管理培訓課上調查了一些學(xué)員，發(fā)現這(zhè)些管理者執行任務時比計劃任務時更有成(chéng)就感。偏好(hǎo)行動妨害到學(xué)習和進(jìn)步，原因有二：

 

疲憊。疲憊的員工往往由于太勞累而無法學(xué)習新知識或應用所學(xué)。

 

缺少反思。總處在工作狀态，讓員工沒(méi)有時間反思工作的可取和不足之處。在一項研究中，我們發(fā)現有時間反思員工的表現要比對(duì)照組員工平均高出20%。

 

以下方案能(néng)夠克服對(duì)行動的偏好(hǎo)，雖然似乎是老生常談，但實際上卻很少被(bèi)采用。

 

方法1：在日程表中添加休息時間。确保員工在工作日内和班次之間有足夠時間恢複精力并反思。我們的研究表明，公司應給員工更多休息時間。

 

很多管理和專業職位沒(méi)有規定的休息時間，員工必須自己決定何時停止工作，補充精力。基本所有在這(zhè)些崗位上工作的人都(dōu)認爲，飲水機旁的閑聊有助于學(xué)習和意見交流。他們還(hái)同意，睡好(hǎo)覺、度假也很重要。但很多人都(dōu)不能(néng)言行一緻。

 

方法2：爲思考規劃時間。你會在日程表上規劃出準備某個方案或演講的時間，同樣(yàng)，你每天也應留出一部分時間計劃你的日程（在早晨），或反思當天是怎樣(yàng)度過(guò)的（在晚上），20到30分鍾都(dōu)好(hǎo)。如果時間不充裕，在通勤路上思考也可以。

 

方法3：鼓勵事(shì)後(hòu)反思。我們通過(guò)反思能(néng)更好(hǎo)地理解自己要做出的行動，并預測該行動能(néng)否讓我們保持高效。“不要爲逃避思考而讓自己忙起(qǐ)來。”

 

不管你是和一個團隊共同反思還(hái)是獨自思考，記住以下四件事(shì)。

 

• 你的目的是學(xué)習。這(zhè)意味著(zhe)你要對(duì)自己誠實。

 

• 盡量全面(miàn)、正确地看待已經(jīng)發(fā)生的事(shì)。這(zhè)需要你進(jìn)行多維度思考（因爲我們的觀點很可能(néng)是片面(miàn)且不公正的）并使用數據。

 

• 找到事(shì)情如此發(fā)展的根本原因。

 

• 考慮如何改善工作。除了思考既有流程顯而易見的改善方法外，你要花時間想象你可能(néng)采取的另一種(zhǒng)截然不同的方案。

 

 

偏好(hǎo)主流

 

我們加入某個組織時，自然而然地會想融入主流。但這(zhè)一傾向(xiàng)給學(xué)習帶來兩(liǎng)大挑戰。

 

1.執迷于遵守規定。我們在年少時就發(fā)現，通過(guò)遵守社會和組織規範，就能(néng)得到切實好(hǎo)處。于是我們極其努力地學(xué)習并遵守職場書面(miàn)上和約定俗成(chéng)的行爲規定。但這(zhè)樣(yàng)做有陷阱：我們對(duì)組織的貢獻會受限。

 

2.不能(néng)發(fā)揮優勢。如果員工嚴格堅持遵守公司的各項規定，他們就不太可能(néng)做回自己并發(fā)揮優勢。人們隻有能(néng)夠輕松脫離人群，才可能(néng)發(fā)揮各自優勢，比如好(hǎo)奇心強、熱愛學(xué)習或有毅力，才能(néng)發(fā)現改善的機會并提出利用機會的方法。但人們往往害怕破壞規矩。

 

領導者能(néng)運用以下方法減少對(duì)主流的偏好(hǎo)。

 

方法1：鼓勵培養優勢。爲激勵并支持員工，有些公司允許員工有一定時間做他們自己選擇的工作。這(zhè)一做法值得堅持，除此之外，公司還(hái)應努力幫助員工將(jiāng)優勢選擇變成(chéng)日常工作的一部分。

 

爲達到這(zhè)一目的，管理者不能(néng)僅僅在年度績效考核中談到員工的長(cháng)處，還(hái)應幫他們不斷發(fā)現強項并完善。一個有效方法是給員工正面(miàn)反饋，讓他們“受寵若驚”。在新員工入職或培訓過(guò)程中給予激勵，有助于他們和組織建立起(qǐ)更親近的聯系，而非僅僅是金錢交易關系。

 

方法2：提高警惕性和積極性。如果人們看不到問題，你就不能(néng)指望他們提出問題。家居裝飾用品連鎖店勞氏（Lowe's）引以爲傲的一點是，公司緻力于保障員工人身安全，而很多員工都(dōu)在匿名調查中稱，他們在工作時感到安全。對(duì)該公司安全及危險品總監漢克·瓊恩斯（Hank Jones）而言，一次安全事(shì)故也不能(néng)發(fā)生。他的團隊以多種(zhǒng)方式讓員工說出店鋪的安全隐患。

 

方法3：塑造良好(hǎo)行爲模式。勞氏公司高管在考察店鋪時會找機會強調安全的重要性，并查清包括自己在内的人出現不安全行爲的根本原因。曾經(jīng)有一個高管走上了叉車托盤，情況顯然極危險，幸好(hǎo)某個員工要求他走下來。高管聽從了指揮，并擁抱了這(zhè)位員工，在他人面(miàn)前感謝了他，這(zhè)也就是在表明公司珍視直言不諱的員工。

 

偏好(hǎo)專家

 

自20世紀初開(kāi)始，科學(xué)管理運動思潮帶來一種(zhǒng)檢驗組織運營方式的嚴密方法，但該方法在實踐過(guò)程中強化了專家能(néng)提出最佳改善意見的觀點。如今公司需要改進(jìn)時，仍詢問顧問、工業工程師以及六西格瑪團隊等專業人士。對(duì)專家的偏好(hǎo)，會帶來兩(liǎng)大挑戰。

 

1.看法狹隘。經(jīng)驗是多維度的，不同類型的經(jīng)驗，都(dōu)有助于具體理解并解決某個問題。人們也可能(néng)因偏好(hǎo)專家而忽視資曆的負面(miàn)影響。盡管經(jīng)驗能(néng)提升效率和效果，但也可能(néng)讓人更抗拒改變，不接受與其意見相悖的信息。

 

2.不參與解決問題。直接參與生産、銷售、運送和服務工作并與客戶互動的一線員工，通常是發(fā)現并解決問題的最佳人選，但他們往往沒(méi)有權力這(zhè)麼(me)做。即使有的組織支持“精益思考”——确保全員參與流程改善方法，但标準工作流程仍很少改變，而且隻有專家建議才得到采納。

 

以下策略有助于組織克服對(duì)專家的慣性依賴。

 

方法1：鼓勵員工自己解決遇到的問題。确保你所在組織堅持的原則是，員工遇到問題時必須即時、就地解決。這(zhè)一原則防止員工過(guò)度依賴專家并避免讓他們犯同樣(yàng)的錯誤。在相關信息都(dōu)還(hái)清晰時立刻解決問題，這(zhè)樣(yàng)增加成(chéng)功解決問題的幾率。

 

方法2：傳授員工不同的經(jīng)驗。我們在對(duì)某日本銀行的研究中查看了數據錄入員在做重複性工作（單一經(jīng)驗）時的表現，以及在不同任務中轉換（不同經(jīng)驗）時的表現。我們發(fā)現，一天過(guò)去後(hòu)，做單一任務效率最高。但數天過(guò)去後(hòu)，轉換任務有助于學(xué)習，而且讓員工更投入。完成(chéng)單一和不同任務對(duì)學(xué)習來說同樣(yàng)重要。

 

但另一影響改善的因素是團隊成(chéng)員對(duì)彼此的熟識度。我們分析了針對(duì)不同領域的研究，包括軟件開(kāi)發(fā)公司、咨詢公司、醫療機構和實驗室，發(fā)現和同一群人多次合作能(néng)加強協同、充分利用内部專業知識、更快應對(duì)新環境，同時幫助員工更有效地合力解決問題。

 

方法3：給員工使用自身經(jīng)驗的權利。組織應積極發(fā)現并消除阻礙員工發(fā)揮專長(cháng)的障礙。每個人工作的挑戰應該是用創新的方式解決客戶問題并創造價值，而非克服組織設置的障礙。領導者應找到真正能(néng)賦權給員工的方法，比如給他們私人空間、 公開(kāi)表揚他們的貢獻或發(fā)放獎金。

 

在短期内忽視失敗、不規劃反思、遵守規範并依賴專家，這(zhè)些做法似乎成(chéng)本更低，更簡單，但是會限制個人和組織的學(xué)習能(néng)力。運用以上克服4種(zhǒng)偏見的方法，將(jiāng)充分釋放個人和組織的強大學(xué)習力量。