作爲管理者，可能(néng)你希望給予團隊裡(lǐ)所有人更多的關注。但某些員工似乎需要你去特别關注他們。他們或許會不停讓你去檢查他們的工作，不斷地尋求反饋，又或者經(jīng)常出現在你的辦公桌前找你聊天。

你要怎麼(me)去對(duì)待這(zhè)種(zhǒng)黏人的員工呢？“做有求必應的管理者”和“完成(chéng)自己的工作”之間該如何平衡呢？你又該如何處理因此而導緻的挫敗感呢？

在一個7乘24小時的世界裡(lǐ)，每個人的時間都(dōu)變得越來越緊張。有些員工希望你能(néng)更多地關注他們，但是卻超出了你的限度，管理他們成(chéng)了一件有挑戰的事(shì)情。你可能(néng)會感覺失去耐心，變得焦慮，還(hái)可能(néng)會因爲沒(méi)有給予足夠的關注而産生負罪感。

事(shì)實上，可能(néng)有很多因素在促成(chéng)這(zhè)種(zhǒng)黏人的行爲。作爲管理者，找出問題的根本原因并進(jìn)行解決是你的工作職責。要做到這(zhè)點，以下是一些策略：

1思考需求的源頭 

面(miàn)對(duì)一個需要額外幫助的員工，要處理好(hǎo)與他的關系，第一步是要搞清楚是什麼(me)導緻了這(zhè)種(zhǒng)需求的産生。這(zhè)不是讓你去成(chéng)爲一名心理學(xué)家，而是讓你盡力去判斷發(fā)生了什麼(me)事(shì)。也許這(zhè)個人過(guò)去爲一個事(shì)必躬親的領導幹活，已經(jīng)養成(chéng)了再三确認的習慣；也可能(néng)是因爲不安全感或者缺乏自信。

還(hái)要考慮組織環境的影響。有時候，員工隻是在爲他們已經(jīng)做好(hǎo)的工作尋求安心。你也需要考慮到自己在企業環境中的影響，可能(néng)是你的某些行爲誘發(fā)了這(zhè)種(zhǒng)需求。因此，自我反省是很重要的：你可能(néng)管得太細或者沒(méi)有給予足夠的引導、反饋，又或者可能(néng)你沒(méi)有安排好(hǎo)最合适的一對(duì)一交流。你的最終目标是從移情的角度來解決這(zhè)個問題。

2跟員工溝通 

下一步，直接與員工交流你所觀察到的這(zhè)種(zhǒng)行爲。你的語調不應該是尖銳的、不耐煩或不屑一顧的。你可以這(zhè)樣(yàng)說，“你爲某某事(shì)經(jīng)常過(guò)來，但所有這(zhè)些非正式的拜訪對(duì)我們雙方來說都(dōu)是耗費時間的。這(zhè)是怎麼(me)回事(shì)？我怎樣(yàng)才能(néng)更好(hǎo)地支持你？”

你甚至可以把談話内容轉向(xiàng)自己 ，這(zhè)會讓員工保住一點面(miàn)子。比如像這(zhè)樣(yàng)，“我感覺到我插手你的工作太多了，我擔心我可能(néng)會給你造成(chéng)瓶頸。”要提升員工的自我意識，你可以說，“你有應得的自主權。你有能(néng)力，并不總是需要向(xiàng)我報告。”

當你說完，仔細傾聽你的員工怎麼(me)回複。記住，你的工作是指導員工并幫助他們成(chéng)長(cháng)。你的員工會要求更多的指導嗎？或者更多的培訓？還(hái)是希望加深跟你的關系？又或者其他的一些東西。試試看你能(néng)否做些小的調整來解決這(zhè)些需求。例如：

聯系。有時候員工感到被(bèi)忽視，與你談論工作隻是借口，隻是爲了讓你更關注他。如果是這(zhè)種(zhǒng)情況，你應該擠出時間與這(zhè)個人更經(jīng)常地聯系。額外的五分鍾可以說非常重要——特别是對(duì)于那些當感覺被(bèi)需要和獲得支持時才有動力的人來說。

贊賞與安撫 。考慮如何將(jiāng)正面(miàn)反饋納入你的一對(duì)一談話也很重要。有些時候你會忘記安撫一個工作得力的員工。記住，我們都(dōu)期望因爲我們做的事(shì)情而被(bèi)贊賞，這(zhè)是人的天性。

提供支持。如果你的報告顯示他正在努力完成(chéng)一項特殊的任務，你應該提供工具和資源來幫助他。他需要更多的培訓嗎？或是更多的教育？還(hái)可以建議同事(shì)互助，比如你可以說，“Jane對(duì)這(zhè)個很了解，她可以給你一些意見，告訴你如何解決正在面(miàn)臨的挑戰。”

設立新的目标。有些人的認知過(guò)程表現得很黏人，他們就是需要展示自己的成(chéng)果并大談特談。對(duì)于這(zhè)些人，強調“獨立工作是發(fā)展計劃的一部分”很重要。

3解決自信問題 

當一個員工因爲缺乏自信而産生黏人行爲時，問題就棘手多了。提起(qǐ)這(zhè)個話題并不容易，但是你作爲一個管理者，有責任告知員工他們是如何被(bèi)感知的，特别是當他們的行爲影響到他們在組織中的成(chéng)長(cháng)和發(fā)展能(néng)力時。

從“職業發(fā)展”的角度展開(kāi)這(zhè)場對(duì)話——不要把它當作私人談話。敏感點，比如可以說，”我有時候觀察到你缺乏信心。我不希望這(zhè)影響到你的發(fā)展潛力。我們該怎麼(me)改變這(zhè)種(zhǒng)狀況呢？”團結點，與你的員工一起(qǐ)想出能(néng)幫他更自信的辦法。畢竟，如果他不自信，其他人對(duì)他也會沒(méi)有信心。

4劃定界限

如果你的員工持續利用你的開(kāi)放政策，那麼(me)你就要開(kāi)始劃定更清晰的界限了。你想爲你的團隊提供幫助，但你的職責更多的是指導和領導。你可以說，“我在下一個會議之前有十五分鍾，我可以跟你在這(zhè)一時間内交流。不然我就要開(kāi)會了。”

爲你的團隊樹立一個好(hǎo)榜樣(yàng)。如果你一直幫助團隊成(chéng)員的話，事(shì)實上對(duì)他們的自我發(fā)展沒(méi)有好(hǎo)處。你需要設置正常的邊界。如果你正在管理一個沒(méi)有很多工作經(jīng)驗的年輕人，那麼(me)這(zhè)一點就尤爲重要。在特定的場合，你需要非常明确地表達你的期望。爲了解決這(zhè)個問題，你可以這(zhè)樣(yàng)對(duì)員工說，“你每周找我三次，從現在開(kāi)始，咱們試試每周一次吧。”你需要幫助員工改變這(zhè)種(zhǒng)每件小事(shì)都(dōu)過(guò)來找你的習慣。

5做好(hǎo)準備展開(kāi)一場棘手的談話

當然，你不會因爲一個員工太黏人而開(kāi)除他，但是如果你改變不了這(zhè)種(zhǒng)處境，可能(néng)就意味著(zhe)這(zhè)個問題比你想象中的更難對(duì)付。說實話，這(zhè)可能(néng)是一個迹象，表明這(zhè)個人不能(néng)勝任這(zhè)項工作。如果你的員工沒(méi)有能(néng)力，那就是另外一個問題了。如果每一件事(shì)都(dōu)要教員工怎麼(me)做，那麼(me)你需要跟你的員工圍繞工作表現差這(zhè)一問題好(hǎo)好(hǎo)談談了。你越縱容這(zhè)件事(shì)，那麼(me)情況就會越來越糟糕。

需要謹記的原則

可以做的： 

“1.對(duì)黏人的原因作出反應 2.與你的員工交流，想出解決問題的辦法，并幫助他們在工作中重拾信心。3.設置正常的邊界。如果你總是有空，這(zhè)并不能(néng)幫助員工成(chéng)長(cháng)。

不可以做的： 

“1.忽視一個事(shì)實：作爲管理者，你的角色是爲了創造一個有利于激勵團隊的環境。所以做一個支持者。2.忽視與一個黏人的員工進(jìn)行人性化的溝通。隻需每天五分鍾就可以産生巨大差異。3.忽視沒(méi)有改善的情況。如果這(zhè)種(zhǒng)黏人的行爲影響了員工的工作表現，這(zhè)可能(néng)是一個迹象，表明這(zhè)個人不能(néng)勝任這(zhè)項工作。