首頁 > 知識庫 >
認真≠負責，管理者該怎樣(yàng)理解“責任”二字？
發(fā)布時間：2017-07-31 10:20:08
作者：蘇永華
來源：諾姆四達集團
在人們過(guò)份追求經(jīng)濟回報的今天，很多管理者把“利”字放在第一位，而對(duì)管理的本質“責任”卻淡化了、模糊了，出現了本末倒置的情況。“其本亂而末治者，否亦”。
如果用一個詞來描述管理的本質就是“責任”，用兩(liǎng)個詞來描述就是“責任、責任”，用三個詞來描述就是“責任、責任、責任”。可見，責任之于管理是何等重要，承擔責任是管理者的第一要義，對(duì)管理者最根本、最起(qǐ)碼的要求就是能(néng)夠負責。但責任的涵義是什麼(me)，管理者該對(duì)什麼(me)負責？對(duì)誰負責？怎樣(yàng)才算負起(qǐ)了責任？人們對(duì)這(zhè)些問題的認識卻相差甚大，有的人認識片面(miàn)，有的人甚至産生了很大的誤解。
有人認爲做事(shì)認認真真，一絲不苟就是負責；有人認爲加班加點，勤勞肯幹就是負責；有人認爲願意或主動接受任務就是負責。這(zhè)些觀念表面(miàn)看起(qǐ)來是很對(duì)的，但實際上是偏頗的。
教科書或一般的領導者在談到責任時，幾乎都(dōu)用一句話表述，即“認真負責”，久而久之，在多數人的頭腦中形成(chéng)了“認真=負責”觀念。 “認真負責”其實包括兩(liǎng)個意思：認真，講的是态度，是一種(zhǒng)姿态；負責，其本意是要對(duì)結果負責，由于這(zhè)句話連在一起(qǐ)使用，于是在人們心目中形成(chéng)了“認真=負責”的觀念，認爲隻要做事(shì)認真就算我負責了，而沒(méi)有更進(jìn)一步想清楚對(duì)什麼(me)負責。
作爲管理者，必須明白他要對(duì)結果負責，而不是其它。做事(shì)的态度、行爲和過(guò)程隻是達成(chéng)結果的條件，不能(néng)用态度、行爲和過(guò)程來代表結果，畢竟它們是兩(liǎng)件事(shì)。達成(chéng)預期的結果才是對(duì)結果負責。
管理者必須追求結果，隻有在規定的期限内、在既有條件下、達成(chéng)預期的目标和結果，才能(néng)算是一個合格的管理者。對(duì)結果負責必須成(chéng)爲所有管理者的工作信條，成(chéng)爲潛意識中的觀念，無須提醒警示，就象血液靜靜地在身體裡(lǐ)流趟，哪裡(lǐ)需要就到哪裡(lǐ)，自然而然地進(jìn)行。
對(duì)結果負責概念模糊的人常有以下表現：（1）總是強調自己工作的辛苦性，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。總想用工作量、用工作時間來代替結果，證明自己是負責的，換取别人的同情與寬容。（2）推脫責任。出了問題，趕緊撇清自己，申明與自己無關，證明自己的清白。總是說下面(miàn)的員工誰誰的工作能(néng)力不夠，積極性不高，性格有缺陷等。“我總是跟他們強調，跟他們說，要他們努力，要他們注意，他們就是不聽”等等是他們的口頭禅。（3）找客觀理由，把問題歸因于外在事(shì)物或客觀原因。如經(jīng)濟環境不好(hǎo)，政策或制度限制太多，競争對(duì)手太強等等。
二、用“對(duì)組織負責”的概念泛化了責任對(duì)象
1. “對(duì)組織負責”必須明确負責的具體對(duì)象。
我們常常聽到管理者振振有詞地說“要對(duì)組織負責”，這(zhè)種(zhǒng)說法本身是沒(méi)有錯的。但是，如果責任不落實到具體對(duì)象上，所謂的負責就是一句空話。我們不能(néng)用寬泛和虛化的概念來模糊負責的對(duì)象。作爲管理者，要非常明确地知道(dào)你負責對(duì)象就是你的上級。
确實，作爲組織的一員，我們應該對(duì)組織負責。但在一個組織體系裡(lǐ)面(miàn)，你跟組織的接觸點在哪裡(lǐ)？誰代表組織呢？那就是你的直接上級。一個組織的管理體系在其本質上是爲達成(chéng)組織的戰略目标而建立的一套責任體系，這(zhè)個體系正是通過(guò)每一個結點對(duì)上級負責而建立起(qǐ)來的。這(zhè)是組織建立的基本原則。如果某一個結點違反這(zhè)個原則，就相當于這(zhè)個結點的細胞癌變了，如果這(zhè)個癌細胞擴散，這(zhè)個組織會走向(xiàng)死亡。
2. “對(duì)組織負責”必須對(duì)直接上級布置的任務負責。
對(duì)上級負責，就是要接受上級的工作任務安排，服從命令聽指揮。這(zhè)是對(duì)上級負責原則的最基本要求。在接受任務時，必須準确理解上級的任務要求，包括任務的目标、執行的原則，以及現有的條件和基礎，特别要清楚界定結果的标準。同時，也要求上級布置任務時必須清晰準确，重點突出，簡明扼要，切記不能(néng)模棱兩(liǎng)可。下級在接受任務時，可以通過(guò)詢問、反問、讨論的方式對(duì)目标、條件、原則、結果進(jìn)行澄清和确認，也可以通過(guò)與上級的讨論、溝通對(duì)任務的這(zhè)些要素重新定義，但不要把這(zhè)個過(guò)程當成(chéng)讨價還(hái)價的機會。
對(duì)上級負責，就是要及時與上級溝通工作進(jìn)展情況。讓上級了解情況，征詢上級的意見，必要時可以請求上級的支援。
對(duì)上級負責，就是要接受上級對(duì)任務完成(chéng)情況的檢驗和考核，包括對(duì)過(guò)程的監督，接受上級的獎賞和懲罰。
3. 當管理者與直接上司關系處理不好(hǎo)時，如何做到負責？
原則雖然很清楚，但現實中，有相當一部分管理者處理不好(hǎo)與他們直接上司的關系，其根本原因就是沒(méi)有理解管理者必須對(duì)上級負責這(zhè)一基本原則。下面(miàn)兩(liǎng)種(zhǒng)情況是比較普遍的現象。
（1）上司更替時。特别是當新上司的風格與原來的領導差異較大時，一時适應不了，于是不喜歡新的上級；不喜歡工作标準要求高、認真、嚴厲的上司，不喜歡直截了當批評下屬的領導，認爲不給下屬面(miàn)子。還(hái)有一些屬于競争失敗者，心理不服氣，産生抵觸情緒，不願服從新上司的領導。由于對(duì)上司有抵觸，導緻上下關系不好(hǎo)。作爲一個職業化的管理者來說是不正确的心态，應該糾正調整。
（2）上級的專業能(néng)力不夠強或水平不高。特别是一些基層工作的技術尖子，業務高手，他們喜歡去跟上級比技術、比技能(néng)，如果上司不如他，就瞧不起(qǐ)他，挑戰他，給他制造麻煩和困難。作爲管理者，要努力成(chéng)爲内行，在專業和業務方面(miàn)要力争成(chéng)爲行家裡(lǐ)手，在下屬中樹立起(qǐ)自己的專業或技術的權威性。中高層管理者在業務技能(néng)上沒(méi)有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業，成(chéng)爲行業專家。
上級可能(néng)在某些方面(miàn)不如下級強，這(zhè)很正常，特别是在一些專業領域，但不影響他作爲你的上級，也不影響他對(duì)你的領導權。作爲下級，需要明白你的上級不是由你來挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的，要相信組織的判斷比你個人判斷的正确性更高，“相信組織”是一個管理者應具備的基本信條。
作爲下級，應該積極地、主動地配合上級做好(hǎo)工作，給上級提供信息、建議等。任何一個組織都(dōu)會反對(duì)上下之間不和、鬧矛盾。如果直接上級有缺點或錯誤，可以通過(guò)正當的渠道(dào)、途徑和方式進(jìn)行溝通和反饋，要發(fā)揚批評和自我批評的作風，以達到共同進(jìn)步的目的。
越級指揮或越級彙報都(dōu)是管理者最常見的違反組織原則的行爲。初任管理者最易犯的是越級彙報的行爲，特别是當他對(duì)直接上級不信任或不滿時，他們不是采取與上級溝通的方式解決問題，而是把問題往上捅，希望高層出面(miàn)幹預，給自己的直接上級施加壓力。如果常常冒出這(zhè)種(zhǒng)想法，那可不是一種(zhǒng)好(hǎo)事(shì)，你的管理生涯的可能(néng)會很快走到盡頭。
4. 對(duì)上級負責并不是盲目聽命于上級，形成(chéng)人身依附關系
對(duì)上級負責是指在崗位工作職責範圍内，對(duì)工作成(chéng)果負責的前提而言的，不是絕對(duì)地聽命于上級。上下級要建立正常的關系，是工作關系，是共同目标的關系。絕不能(néng)形成(chéng)人身依附關系，上下級如果形成(chéng)人身依附關系，就會成(chéng)爲幫派，就會破壞組織的純潔性和團結性，甚至有可能(néng)走向(xiàng)犯罪的道(dào)路。
如果上級在做有損企業組織或國(guó)家利益的事(shì)情，或者在進(jìn)行某些犯罪的行爲，在有确切的證據的情況下，應該進(jìn)行堅決的鬥争。這(zhè)時候才是體現對(duì)組織負責，對(duì)社會負責，對(duì)國(guó)家負責的精神。如果在大是大非面(miàn)前，你沒(méi)有判斷，隻顧及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會受到法律的制裁。
在當前經(jīng)濟下行的環境下，管理者要達成(chéng)經(jīng)營管理目标會遇到很多困難的，甚至在做出了比較大的努力之後(hòu)，目标仍然未能(néng)實現，這(zhè)時候該怎樣(yàng)面(miàn)對(duì)這(zhè)樣(yàng)的局面(miàn)呢？
作爲管理者，要知道(dào)怎樣(yàng)才算負了責。完成(chéng)任務，達成(chéng)目标結果才算是負了責。任何沒(méi)有達成(chéng)目标的結果都(dōu)算是沒(méi)有負起(qǐ)責任，盡管你盡力了，哪怕你很盡力了。
1. 真正負責任的人，在接受任務後(hòu)，會全力以赴，奮力拼搏，力争超越目标，達成(chéng)最佳結果。他們會全身心投入到完成(chéng)目标和任務的過(guò)程中，遇到再大的困難，也不會放棄、不會推脫、不會逃避。他們會想盡各種(zhǒng)辦法，調動各種(zhǒng)資源，必要的時候甚至自己撲倒在槍口上。
責任就是承諾，沒(méi)有達成(chéng)目标結果，就要按事(shì)前的約定或規則接受相應的處罰。勇于兌現承諾也是敢擔責任的表現。要敢于承擔處罰和損失。比如處分、降級，經(jīng)濟處罰等。真正責任意識強的人不會找理由來爲自己開(kāi)脫辯解。不會有不平衡感，隻有受到了處罰才會心理舒服。實際上，真心接受處罰是對(duì)自己的鍛煉，組織或上級處罰你是對(duì)你的真愛，能(néng)夠讓你承擔起(qǐ)責任來，成(chéng)熟起(qǐ)來。在某些極特殊情況下，個人甚至要以身家性命來兌現承諾。
2.在現實生活中，每一個人都(dōu)需要有責任意識，不僅僅是管理者。所謂責任意識，說簡單點就是自己的事(shì)情自己搞定，不要依賴别人，可以請求支援，不要讓别人來替代你做事(shì)。特别是在企業中更要求每一個人都(dōu)要有強烈的責任意識。企業的管理者則需要更強的責任意識，或者說隻有具有更強責任意識的人才能(néng)擔任管理者。組織任用一個人，特别是任用一個管理者的時候，最重要的考慮是他/她的責任心，不能(néng)讓一個人在關鍵的時候掉鏈子。因爲一個管理者的責任感關系到團隊和公司的生死存亡、興衰成(chéng)敗。
關鍵時候，危難時刻，敢于頂上去的，能(néng)夠扛事(shì)的，就是有責任感的人，用人就要用這(zhè)樣(yàng)的人。臨陣脫逃，回避退縮，喜歡抱怨，斤斤計較，就是沒(méi)有責任感的人，這(zhè)種(zhǒng)人是不可重用的，無論他的能(néng)力多麼(me)強。
很多人的錯誤行爲主要源于他們建立的錯誤概念。跟責任相關的幾個概念最容易混淆，在此簡要分析。
1．責任與興趣。
責任是必須要做的，必須要完成(chéng)的，必須有結果的，具有強制性和約束力，責任是崗位或任務賦予的，也有自我擔責的，那是發(fā)展到高級階段的一種(zhǒng)表現，是一種(zhǒng)境界。而興趣是一種(zhǒng)愛好(hǎo)、喜歡，是一種(zhǒng)情緒上的體驗，但它不具有約束力和強制性，容易受到環境的影響而變化。作爲一個職業工作者，特别是管理人員，一定要責任優先，絕不能(néng)興趣優先。
2．責任與能(néng)力。
相對(duì)來說，能(néng)力是容易培養和鍛煉的，責任感的培養則相對(duì)困難很多。能(néng)夠擔當責任的人，他的工作能(néng)力會很快提高，哪怕起(qǐ)點低都(dōu)沒(méi)有關系，個人能(néng)力提升以後(hòu)可以擔當更大、更重要的責任，這(zhè)是一個管理者的是良性的職業發(fā)展之路。當然組織在用人的時候，要盡量做到責任與能(néng)力相匹配，高配吃不飽，低配有風險，要敢于給能(néng)力還(hái)不是太夠的人壓擔子，挑戰性的目标更能(néng)提升他們的能(néng)力。
3．責任與權力。
從原則上來說，責任與權力要對(duì)等。所謂權力是指資源的配置權和使用權。有責就要有權，有權就必須擔責，有的人隻要權力，不擔責任，是要不得的。有時候，權力與責任也是不完全匹配的，權小而責大的情形時有發(fā)生。特别是在知識性工作中，很多人沒(méi)有管理權，但責任卻很重大。
4．責任與利益。
責任與利益是成(chéng)正比的。承擔的責任大，收獲的利益也越大。短時期、局部可能(néng)會出現不平衡的現象。但從長(cháng)期和全局看，這(zhè)二者必須平衡，否則組織的發(fā)展會受到負面(miàn)影響，組織的目标必不能(néng)達成(chéng)。所以作爲管理者必須著(zhe)眼于全局和長(cháng)遠，在一定的空間和時間裡(lǐ)，你擔負的責任與你獲取利益一定是對(duì)等的。千萬不能(néng)因爲一時的不對(duì)等而鬧情緒，毀了自己的前程。
作者： 蘇永華，諾姆四達集團董事(shì)長(cháng)、總裁，華東師範大學(xué)心理學(xué)博士，複旦大學(xué)管理學(xué)博士後(hòu)，中組部領導幹部考試與測評中心特聘專家，上海人力資源管理專業委會理事(shì)長(cháng)。上海人才服務行業協會副會長(cháng)，北京人力資源服務行業協會副會長(cháng)。
