作者：丹尼爾 • 戈爾曼（Daniel Goleman）

1995 年，丹尼爾· 戈爾曼在Emotional Intelligence一書中最早提“情商”（emotional intelligence）這(zhè)個概念；1998 年，他又在《哈佛商業評論》英文版發(fā)表文章，將(jiāng)這(zhè)一概念引人商業領域。我們將(jiāng)在下面(miàn)向(xiàng)讀者呈現這(zhè)篇經(jīng)典文章。戈爾曼在對(duì)近200 家全球性大公司的研究中發(fā)現，盡管傳統理念中的一些領導者必備素質（比如聰敏、堅韌、果敢、遠見等）确實皆爲成(chéng)功要素，但僅此并不足夠。真正有效的領導者，還(hái)需具備發(fā)達的情商，這(zhè)就涵蓋了自我認知、自我調控、内驅力、同理心和社交技能(néng)等各方面(miàn)的素質。盡管上述種(zhǒng)種(zhǒng)素質聽來似有偏“軟”之嫌，也與商業環境相去甚遠，但戈爾曼發(fā)現，情商與可定量評估的商業績效之間确實存在直接關聯。多年來，在情商與商業之間的相關性問題上始終存在争議，而戈爾曼的這(zhè)篇文章卻一直是這(zhè)方面(miàn)的權威參考：文中介紹了情商的各個組成(chéng)要素，并詳細論述了我們該如何辨識潛在領導者身上的情商素質，情商與業績之間有怎樣(yàng)的關聯，爲什麼(me)會存在這(zhè)樣(yàng)的關聯，以及如何通過(guò)學(xué)習提高情商等。

 

每位商界人士都(dōu)聽說過(guò)這(zhè)樣(yàng)的故事(shì)，說某某高管聰明絕頂、技能(néng)出衆，但在被(bèi)擢升到領導崗位之後(hòu)，卻把企業搞得雞飛狗跳。當然，另一個版本的故事(shì)大家也屢見不鮮了，說某個智商和技能(néng)遠非出類拔萃，但還(hái)算過(guò)得去的人，有幸晉升爲領導後(hòu)，卻一鳴驚人，從此飛黃騰達。此類轶聞佐證了業界的一個普遍看法：找尋“可造的領導之才”是一門藝術而非科學(xué)。畢竟，傑出領導者的風格各異：有些人行事(shì)内斂、長(cháng)于分析；有些人則行事(shì)高調、豪情萬丈。況且，不同情境之下也需要不同的領導風格。比如企業并購大多需要一位機敏的談判家來掌舵，而扭轉企業頹勢則需要一位更強勢的權威人物來領導。然而，我還(hái)是發(fā)現最高效的領導者都(dōu)有一個重要的共性，即他們的“情商”都(dōu)很高。當然，我并不是說智商（IQ）和專業技能(néng)就不重要，它們很重要，但基本屬于“入門級能(néng)力”，是晉升高管職位的門檻。我本人的研究以及其他一些近期的研究成(chéng)果都(dōu)清楚地表明，情商是領導者不可或缺的重要素質。一個人或許受過(guò)世界上最好(hǎo)的訓練，缜于思、敏于行，創意無限，但他如果情商低下，那恐怕依然無法成(chéng)爲一位卓越的領導者。過(guò)去一年中，我和同事(shì)們重點研究了情商在職場中究竟是如何發(fā)揮作用的。我們分析了情商與工作績效之間的關系，特别是在領導者身上的表現。我們還(hái)觀察了情商在工作中的體現。比如，你怎樣(yàng)辨識一個人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水平？下文我將(jiāng)對(duì)上述問題加以探讨，逐一分析情商的各個組成(chéng)要素——自我認知（self-awareness）、自我調控（selfregulation）、内驅力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能(néng)（social skill）。

 

評估情商

 

如今，多數大公司都(dōu)聘請了訓練有素的心理學(xué)家來開(kāi)發(fā)所謂的“勝任力模型”（competencymodel），幫助他們識别、培訓和選拔有潛質的未來領導之星。當然他們爲較低級别的職位也開(kāi)發(fā)了類似的模型。近年來，我分析研究了188家公司的勝任力模型，其中大多數都(dōu)是全球性的大公司，包括朗訊科技（LucentTechnologies）、英國(guó)航空（BritishAirways）、瑞士信貸（CreditSuisse）等。我做此項研究的目的是，确定哪些個人能(néng)力能(néng)夠激發(fā)組織的出色績效，以及它們對(duì)績效的影響力究竟有多大。我把個人能(néng)力歸納爲三大類：第一類是純粹的專業技能(néng)，比如财會和業務規劃技能(néng)；第二類是認知能(néng)力，如分析推理能(néng)力；第三類是情商能(néng)力，比如與他人協同工作的能(néng)力，有效領導變革的能(néng)力等。在建構某些勝任力模型時，心理學(xué)家們會請公司高管指出組織中最拔尖的領導者都(dōu)具備哪些典型的能(néng)力。而在建構另一些勝任力模型時，心理學(xué)家們則會先根據客觀标準，如事(shì)業部的利潤率等，將(jiāng)組織高層中的業績明星。

 

與平庸之輩區别開(kāi)來，随後(hòu)再對(duì)這(zhè)些人進(jìn)行廣泛的訪談和測試，比較他們的能(néng)力。這(zhè)一流程將(jiāng)幫助心理學(xué)家總結出一份高效領導人的必備素質清單，一般涵蓋7到15條素質，包括首創精神和戰略遠見等。在分析了以上所有數據後(hòu)，我有了驚人的發(fā)現。當然，才智的确是獲取出色績效的要素之一，而認知能(néng)力，如宏觀思維和長(cháng)遠眼光等，也非常重要。然而，當我計算專業技能(néng)、IQ和情商分别對(duì)出色績效的貢獻率時，發(fā)現情商的貢獻率至少是其他兩(liǎng)項要素的兩(liǎng)倍，而且無論在哪個工作層面(miàn)上，這(zhè)個結論都(dōu)成(chéng)立。此外，我的分析還(hái)表明，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因爲在這(zhè)個層面(miàn)上，專業技能(néng)上的差異已經(jīng)變得無足輕重。換言之，一個業績明星的級别越高，其情商能(néng)力對(duì)其績效的貢獻率就越大。當我將(jiāng)身居高位的業績明星與業績平庸者相比時，發(fā)現他們的業績差異有將(jiāng)近90%源于情商因素，而不是認知能(néng)力。

 

其他一些研究者也證實：高情商不僅是傑出領導者的一個标志性特征，而且還(hái)與高績效直接相關。已故著名人類和組織行爲學(xué)家戴維· 麥克利蘭（David McClelland）的研究發(fā)現便是一個佐證。1996年， 麥克利蘭在作者簡介：丹尼爾· 戈爾曼（電子郵箱：Daniel.Goleman@verizon.net）， 著有Emotional Intelligence 一書（Bantam出版社，1995年；中文版《情感智商》， 上海科技出版社，1997年）。他還(hái)曾與人合著了Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence（哈佛商學(xué)院出版社，2002年）。他現任羅格斯大學(xué)（Rutgers University）應用與職業心理學(xué)研究生院下屬的“組織情商研究聯合會”（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）聯合主席。該研究會位于新澤西皮斯卡塔韋（Piscataway，New Jersey）。領導者是天生的還(hái)是後(hòu)天造就的？長(cháng)久以來，人們一直在争論這(zhè)個問題。同樣(yàng)，在情商的話題上，人們也是争執不休。比如，善解人意是一種(zhǒng)自然禀賦，還(hái)是在生活磨砺中習得的品質？答案是兩(liǎng)者兼而有之。科學(xué)研究有力地揭示，情商中有基因傳承的成(chéng)分。但心理學(xué)和發(fā)展研究則顯示，後(hòu)天環境也有很大影響。這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)因素分别在情商的塑造中起(qǐ)到了多大的作用，這(zhè)個我們或許永遠都(dōu)搞不清楚，但科研和實踐都(dōu)清楚地表明，情商是可以後(hòu)天習得的。

 

有一點是确定無疑的：情商會随著(zhe)年齡的增長(cháng)而提高。我們可以用“成(chéng)熟”來解釋這(zhè)一現象，這(zhè)個詞雖然老套但是還(hái)蠻恰當的。當然，有些人盡管已經(jīng)成(chéng)熟，但仍需通過(guò)訓練來提高情商。令人遺憾的是，太多旨在打造領導技能(néng)（包括情商）的培訓計劃都(dōu)隻不過(guò)是浪費時間和金錢而已。問題很簡單：它們沒(méi)有針對(duì)正确的大腦部位進(jìn)行刺激和訓練。

 

情商有很大一部分産生于大腦邊緣系統（主管感覺、沖動和内驅力）的神經(jīng)遞質。研究表明，大腦邊緣系統通過(guò)激勵、拓展練習和反饋機制進(jìn)行學(xué)習時效率最高。這(zhè)與主管分析和專業技能(néng)的大腦新皮質的學(xué)習方式截然不同。新皮質擅長(cháng)捕捉概念和邏輯，使我們能(néng)夠通過(guò)書本閱讀來學(xué)習電腦操作或者做銷售拜訪。難怪大多數培訓計劃都(dōu)試圖通過(guò)刺激新皮質來增強受訓者的情商——但這(zhè)樣(yàng)做無異于緣木求魚。我與組織情商研究聯合會（Consortium for 情商能(néng)夠習得嗎？）

 

對(duì)一家全球性食品飲料公司的研究中發(fā)現：高情商的高級經(jīng)理人所轄部門的年利潤往往比預定目标高20% ；而低情商高級經(jīng)理人所轄部門的業績則比預定目标低20%。有意思的是，麥克利蘭發(fā)現的這(zhè)一現象不僅在該公司的美國(guó)分部中存在，在亞洲分部、歐洲分部也同樣(yàng)存在。簡而言之，以上數據有力地證明，一家公司的成(chéng)功與其領導者的情商有關。同樣(yàng)重要的是，相關研究還(hái)顯示，隻要采取正确的方法，人們完全可以培養自身的情商。（參見副欄“情商能(néng)夠習得嗎？”）

 

自我認知

 

自我認知是情商的第一要素——早在幾千年前，著名的“德爾斐神谕”（Delphic oracle）便告誡人們，要“認識你自己”。如此想來，自我認知的重要性不言而喻。所謂自我認知，是指個人對(duì)自身情緒、長(cháng)處、弱點、需求（Research on Emotional Intelligence in Organizations）共同完成(chéng)的研究表明，刺激大腦新皮質的培訓方式甚至會适得其反，對(duì)受訓者的工作業績造成(chéng)負面(miàn)影響。要增強員工的情商，公司必須重新調整培訓重點，把大腦邊緣系統納入刺激對(duì)象。公司必須幫助人們破除舊的行爲習慣，建立新的行爲方式。與傳統培訓相比，這(zhè)種(zhǒng)培訓不僅耗時更長(cháng)，也要求因人而異。試想有這(zhè)樣(yàng)一位女高管，同事(shì)們都(dōu)認爲她很不通情達理。表現之一就是她的傾聽能(néng)力較差。她總是打斷别人的話，也不注意聽人家說了些什麼(me)。爲解決這(zhè)個問題，首先需要激勵她改變自己，接下來就是讓她在實踐中反複操練，并聽取反饋意見。我們可以安排一位同事(shì)或專門教練來幫助她，若發(fā)現她沒(méi)有認真傾聽别人說話，即可在事(shì)後(hòu)予以指出，然後(hòu)要求她再現當時的情境，并做出更好(hǎo)的反應——也就是說，表現出她傾聽的能(néng)力。還(hái)可以引導她觀察某些擅長(cháng)聆聽的高管的表現，并讓她進(jìn)行模仿。隻要持之以恒地在實踐中操練便能(néng)獲得持久的效果。我認識一位華爾街高管，他很想提高自己的情商，特别是洞悉他人反應以及換位思考的能(néng)力。此前，他下屬都(dōu)很害怕與他共事(shì)，甚至到了不敢向(xiàng)他報告壞消息的地步。得知這(zhè)些事(shì)實，他自然非常震驚。回家後(hòu)他把同事(shì)對(duì)他的評論告訴了家人，沒(méi)想到後(hòu)者的評價竟與同事(shì)如出一轍：無論在什麼(me)話題上，隻要與他見解不同，他們同樣(yàng)會畏懼他。于是這(zhè)位高管決定尋求專門教練的幫助，通過(guò)實際操練和反饋來增強自己的同理心。

 

第一步，他選擇去一個語言不通的國(guó)家度假。在那裡(lǐ)，他盡量留意自己對(duì)陌生事(shì)物的反應，也盡量讓自己對(duì)那些截然不同的人們持一種(zhǒng)開(kāi)放的心态。一星期的海外生活讓他初步樹立起(qǐ)一種(zhǒng)恭謙的态度。接著(zhe)，他要求教練每周抽幾天，每次幾個小時，寸步不離地緊跟自己，看看自己在對(duì)待新觀點或不同意見的态度上還(hái)存在什麼(me)問題，并做出點評。與此同時，他還(hái)有意識地利用工作中的互動，鍛煉自己“聆聽”不同意見的習慣。最後(hòu)，他又請人將(jiāng)自己開(kāi)會時的表現錄了像，請下屬和同僚評價他認識和理解他人感受的能(néng)力。這(zhè)一過(guò)程延續了數月之久，該高管的情商最終得到了提高，而這(zhè)種(zhǒng)進(jìn)步在他的總體工作績效上也得到了反映。需要強調指出的是，若沒(méi)有當事(shì)人的變革誠意和各方的協同努力，情商的培養是不可能(néng)實現的。參加短期講習班無濟于事(shì)，買本入門手冊照著(zhe)學(xué)也是學(xué)不會的。同理心的習得——養成(chéng)自然而然爲他人著(zhe)想的習慣——要比熟練掌握統計學(xué)中的回歸分析困難得多，但是，我們還(hái)是可以做到的。拉爾夫· 沃爾多· 愛默生（Ralph Waldo Emerson）說過(guò)：“如果沒(méi)有熱情，就不會有任何偉大的成(chéng)就。”如果你的目标是成(chéng)爲真正的領導者，不妨在高情商的培養過(guò)程中將(jiāng)這(zhè)句話作爲你的座右銘。

 

求和内心驅動力的深刻洞察。有高度自知之明的人，處事(shì)既不過(guò)分苛責，也不抱不切實際的幻想，而是對(duì)人對(duì)己都(dōu)秉持一種(zhǒng)誠實的态度。有自知之明的人很清楚自身情感對(duì)自己、對(duì)他人，以及對(duì)他們的工作表現會産生怎樣(yàng)的影響。比如他知道(dào)，在時間緊迫的情況下，自己的表現一定會大失水準。因此他會仔細規劃自己的時間，提前做好(hǎo)工作。又比如，他知道(dào)要求嚴苛的客戶會對(duì)自己的情緒造成(chéng)怎樣(yàng)的負面(miàn)影響，也洞悉自己心情沮喪的深層原因。“客戶那些吹毛求疵的要求，讓我們難以集中精力完成(chéng)真正必要的工作。”他解釋道(dào)，并進(jìn)一步將(jiāng)内心的憤怒轉化爲更有建設性的态度。因此，面(miàn)對(duì)這(zhè)樣(yàng)的客戶時，他完全能(néng)夠妥善應對(duì)。自我認知還(hái)可衍生爲對(duì)自身價值觀及目标的認知。一個了解自我的人，知道(dào)自己追求的是什麼(me)，以及爲什麼(me)。因此，他可能(néng)會拒絕一個薪水誘人的工作機會，因爲那不符合自己的個人原則或長(cháng)遠目标。相反，自我認知不清的人往往會做出一些踐踏自己的價值觀，引發(fā)内心沖突的決定。一個人可能(néng)在某個崗位上幹了兩(liǎng)年後(hòu)才後(hòu)悔地說：“當時覺得薪水還(hái)不錯，所以我就接下了這(zhè)份工作。可現在看起(qǐ)來，這(zhè)活兒對(duì)我來說沒(méi)什麼(me)意義，簡直是無聊透頂。”而有自知之明的人則會作出契合自身價值觀的決定。因此，他們工作起(qǐ)來也往往是勁頭十足。怎樣(yàng)才能(néng)看出一個人有無自我認知能(néng)力？首先，也是最重要的，自知之明的外在表現就是坦誠，以及有能(néng)力實事(shì)求是地評價自己。有自知之明的人，能(néng)夠正确認識并坦白承認自己的情緒，以及這(zhè)種(zhǒng)情緒對(duì)工作的影響——當然，他不見得要做聲情并茂，或者忏悔似的告白。我認識一位供職于某大型連鎖百貨公司的經(jīng)理人，她對(duì)自己能(néng)否協助公司推出一種(zhǒng)新型個性化導購服務心存疑慮。盡管她的團隊和老闆都(dōu)沒(méi)有催促她馬上行動，但她主動解釋道(dào)：“目前我還(hái)無法全力以赴支持這(zhè)項服務的全面(miàn)推出。”她承認：“當初我曾力争成(chéng)爲該項目的負責人，但未能(néng)如願。帶著(zhe)這(zhè)種(zhǒng)情緒我肯定無法投入工作。請容我調整一段時間。” 後(hòu)來這(zhè)位經(jīng)理人的确進(jìn)行了認真的自省。一星期後(hòu)，她已能(néng)全身心地支持這(zhè)項服務了。這(zhè)種(zhǒng)自知之明在招聘過(guò)程中經(jīng)常會有所表現。你可以請應聘者描述他受情緒左右而做出後(hòu)悔事(shì)的一次經(jīng)曆。有自知之明的應聘者會坦承自己的失敗，而且往往會面(miàn)帶微笑，從容講述這(zhè)段經(jīng)曆。要知道(dào)，自我認知能(néng)力的一大标志便是敢于自嘲。在績效評估中也很容易看出一個人是否有自知之明。有自知之明的人了解自身的局限和長(cháng)處，也不避諱讨論這(zhè)些話題，并且往往很歡迎建設性的批評意見。相反，沒(méi)有自知之明的人則常常將(jiāng)“有待改進(jìn)”的信息解讀爲一種(zhǒng)威脅或失敗的信号。有自知之明的人往往也比較自信。這(zhè)類人對(duì)自己的能(néng)力了然。

 

于心，不大可能(néng)貿然接受超出自身能(néng)力限度的任務以緻失敗。他們知道(dào)何時應該尋求幫助，也懂得事(shì)先把工作中的風險計算清楚。對(duì)于自己無法獨力完成(chéng)的挑戰，他們不會主動請纓。他們懂得量力而行。以一位受邀與公司高管一同出席公司戰略會議的中層職員爲例。盡管她是與會者當中資曆最淺的一個，但她并不僅僅是安靜陪坐，噤若寒蟬地洗耳恭聽。她知道(dào)自己思維缜密、邏輯清晰、論辯力強，于是便就公司戰略提出了自己中肯的建議。與此同時，

她的自知之明也讓她懂得不要對(duì)自己不擅長(cháng)的領域妄加評論。盡管有自我認知能(néng)力的人在企業裡(lǐ)頗具價值，但我的研究顯示，高層主管們在尋找領導人才的時候，往往并不看重這(zhè)一素質。許多經(jīng)理人誤把“坦誠”視爲“懦弱”，對(duì)那些坦然承認自身弱點的員工也未能(néng)給予應有的尊重。後(hòu)者往往被(bèi)草率地貼上“不夠強勢，難以領導他人”的标簽而遭到淘汰。事(shì)實上，這(zhè)些看似懦弱的人反而更适合當領導。首先，人們通常都(dōu)很尊重和敬佩坦誠率直的人。其次，領導者常常需要公正地評價自己和他人的能(néng)力，從而正确判斷：我們是否擁有足夠職場情商的五大組成(chéng)要素定義識别标志自我認知認識并理解自身情緒、情感和内心驅動力及其對(duì)他人的影響自信實事(shì)求是的自我評價敢于自嘲自我調控，控制或疏導負面(miàn)情緒和破壞性沖動的能(néng)力不急于下結論，三思而後(hòu)行誠信可靠坦然面(miàn)對(duì)不确定局面(miàn)對(duì)變革持開(kāi)放态度内驅力超乎名利的工作激情孜孜不倦地追求目标強烈的成(chéng)就動機樂觀向(xiàng)上，即使失敗了也不灰心對(duì)組織的忠誠同理心理解他人情感的能(néng)力視他人情感反應待人接物的技能(néng)擅長(cháng)培養人才、留住人才跨文化敏感性熱心服務于客戶社交技能(néng)精通人際關系管理和人際網絡的建設與他人尋求共同點、建立融洽關系的能(néng)力能(néng)高效地領導變革說服力強擅長(cháng)創建和領導團隊的管理專長(cháng)以确保成(chéng)功收購競争對(duì)手？我們能(néng)否在六個月内推出新産品？能(néng)夠如實評價自己的人——也就是有自知之明的人——通常也能(néng)夠對(duì)他所管理的組織做出同樣(yàng)客觀公正的判斷。

 

自我調控

 

生理沖動往往會導緻我們産生情緒波動。我們無法擺脫它們，但确實可以設法對(duì)其加以管理。自我調控猶如一場持續的内心對(duì)話，它是情商的組成(chéng)要素之一，能(néng)使我們免于成(chéng)爲自身情感的俘虜。能(néng)夠這(zhè)樣(yàng)堅持進(jìn)行内心對(duì)話的人，雖然也會和其他人一樣(yàng)情緒低落、感情沖動，但他們有辦法控制情緒，甚至能(néng)因勢利導，從而讓一切柳暗花明。設想一下，某位高管手下的團隊向(xiàng)公司董事(shì)會提交了一份分析報告，不料董事(shì)會發(fā)現，這(zhè)份報告漏洞百出。這(zhè)位高管見狀不免怒氣沖天，恨不得要敲桌子踹椅子。當然，他可以暴跳如雷，沖手下大聲咆哮，或是保持可怕的沉默，對(duì)每個人怒目而視，然後(hòu)拂袖離去。不過(guò)，倘若他擅長(cháng)自我調控，就會采取另外一種(zhǒng)處理方式。他會謹慎措辭，承認團隊的不佳表現，但不會急于蓋棺定論。他會退一步反思失敗的原因。是個人原因嗎——是不是團隊成(chéng)員努力不夠？或者事(shì)出有因，他們遭遇了一些不可控的情況？他本人在這(zhè)次敗局中又扮演了何種(zhǒng)角色？考慮過(guò)上述問題之後(hòu)，他會召集整個團隊，擺明此次失利造成(chéng)的後(hòu)果，坦陳自己的感受。接著(zhe)，他會闡述自己對(duì)該問題的分析，并提出周詳的解決方案。爲何對(duì)于領導者而言，自我調控的能(néng)力如此重要？首先，能(néng)夠控制自己情緒和沖動的人——也就是明達事(shì)理的人——有能(néng)力打造一個信任和公平的環境。在這(zhè)種(zhǒng)環境中，勾心鬥角和内讧大大減少，工作效率得到提高。人才蜂擁而至，亦不會受外界誘惑輕易跳槽而去。此外，自我調控還(hái)有一種(zhǒng)傳導效應。當老闆的若向(xiàng)來處事(shì)冷靜，那麼(me)也不會有下屬願意做愣頭青。上層的情緒穩定，整個組織的氛圍就會變得更加平和。其次，從競争角度看，自我調控能(néng)力也十分重要。衆所周知，如今的商界波詭雲谲、變幻莫測，企業分分合合已成(chéng)常态。科技變革的腳步令人眩暈。懂得調控情緒的人往往能(néng)夠順應變化。他們不會在宣布開(kāi)展新計劃後(hòu)驚惶失措，亦不忙于下論斷，而是搜集信息，聆聽高管對(duì)新計劃的解釋。因此，他們總能(néng)随著(zhe)新計劃的推進(jìn)順勢而動。他們有時甚至能(néng)引領變革。以某大型制造企業的一位經(jīng)理爲例。5年來，她與其他同事(shì)一樣(yàng)，一直在使用某種(zhǒng)軟件程序。軟件的應用方式決定了她收集數據和上報數據的方式，也影響到她對(duì)公司戰略的理解。然而忽然有一天，高管層宣布要在全公司範圍内安裝一款新的軟件，這(zhè)將(jiāng)徹底改變組織内的信息采集和評估方式。該變化帶來的麻煩讓許多人抱怨不已，但這(zhè)位經(jīng)理卻對(duì)公司采用這(zhè)款新軟件的理由進(jìn)行了深思，并确信它具有提升業務績效的潛力。于是她滿懷熱情地參加了培訓課程（而她的一些同事(shì)則拒絕參加）。結果後(hòu)來她獲得了提拔，負責管理好(hǎo)幾個部門，其中部分原因就在于，她能(néng)高效地運用這(zhè)項新技術。在此我想進(jìn)一步強調自我調控對(duì)領導者的重要性，并借此證明，自我調控有助于增進(jìn)誠信——誠信不僅是一種(zhǒng)個人美德，也是一種(zhǒng)組織優勢。許多公司醜聞都(dōu)是沖動帶來的惡果。人們也許并非存心要虛報利潤、謊報開(kāi)支、挪用公款，或濫用職權謀取私利，事(shì)實是，當發(fā)現有機可乘時，一些缺乏自制力的人就因一念之差犯下了錯誤。我們可以比照一下一位大型食品公司的高管是怎樣(yàng)克制自己的沖動的。這(zhè)位高管在與當地分銷商的談判過(guò)程中始終非常誠實。他總是向(xiàng)分銷商詳細解釋自己公司的成(chéng)本結構，讓對(duì)方能(néng)夠切實理解公司的定價。這(zhè)就意味著(zhe)，他通常無法從分銷商那裡(lǐ)占到大便宜。有時候，他也會有一種(zhǒng)沖動，想要隐瞞公司的成(chéng)本信息以提高利潤。但他最後(hòu)還(hái)是遏制住了自己的這(zhè)種(zhǒng)沖動，因爲他認識到，長(cháng)遠來看，保持誠實利大于弊。對(duì)情緒的自我調控還(hái)是讓他收獲了回報，他與分銷商之間建立起(qǐ)了長(cháng)期、牢固的關系，這(zhè)對(duì)公司的好(hǎo)處遠大于任何短期的财務收益。因此，我們不難識别自我調控情緒的痕迹：它表現爲一種(zhǒng)内省和深思的傾向(xiàng)，一種(zhǒng)處變不驚的風度，以及一種(zhǒng)正直誠實的品質——也就是對(duì)一時沖動說“不”的能(néng)力。

 

正如人們不賞識自知之明一樣(yàng)，他們也不太重視自我調控的能(néng)力。善于控制自己情緒的人有時被(bèi)看成(chéng)冷血動物——他們懂得三思而後(hòu)行，但在有些人看來，這(zhè)就是缺乏激情。而那些脾氣火爆的人卻往往被(bèi)看做“典型”的領導者——他們的情緒發(fā)作被(bèi)人視爲領袖魅力和權威的标志。然而，這(zhè)些人在晉升高位後(hòu)，卻常常栽在自己的情緒沖動上。我的研究表明，過(guò)度宣洩負面(miàn)情緒從來無助于出色領導力的發(fā)揮。内驅力如果說所有的高績效領導者都(dōu)有一種(zhǒng)共同特質的話，那就是内驅力。内驅力推動著(zhe)他們執著地追求超預期的成(chéng)就——超越自身和他人的期望。而内驅力的源泉就是“成(chéng)就感”。我們很多人都(dōu)容易受外在因素的激勵，比如豐厚的薪水、顯赫的頭銜或名企工作的經(jīng)曆。而具備領導潛質的人則不然，激勵他們的是内心深處追求成(chéng)就感的迫切願望。假如你在尋找未來的領導者， 你該如何分辨哪些人是以成(chéng)就感爲動力，哪些人是以外在激勵因素爲動力的？第一個辨識标志就是他們對(duì)工作本身的激情——追求成(chéng)就感的人會尋求創造性的挑戰，他們樂于學(xué)習，工作上的每一次成(chéng)功都(dōu)讓他們引以爲傲。他們似乎有使不完的勁，總是孜孜不倦地力求盡善盡美。這(zhè)些精力旺盛的人通常不安于現狀，他們會執著追問，事(shì)情爲什麼(me)非得這(zhè)樣(yàng)做而不能(néng)那樣(yàng)做，也會積極地去探索新的工作方法。以一位供職于化妝品公司的經(jīng)理人爲例。由于每次他都(dōu)得等上兩(liǎng)個星期才能(néng)從一線人員那裡(lǐ)收集到銷售結果，心中十分郁悶。後(hòu)來，他設置了一套自動電話系統，在每天下午5點，定時向(xiàng)每一位銷售員發(fā)出呼叫(jiào)，并自動發(fā)出信息，敦促銷售員發(fā)回數據——上報當天他們各自做了多少個銷售拜訪，售出多少件産品。有了這(zhè)套系統，銷售結果的反饋時間就由原來的數周縮短爲數小時了。這(zhè)個故事(shì)說明了追求成(chéng)就感的人還(hái)具有另外兩(liǎng)個共同特質：他們總是一再提高業績标杆，并主動跟蹤業績水平。我們先來看業績标杆。在績效評估中，内驅力較強的人會要求上司給他“制定更高的目标”。當然，既有自知之明又富于内驅力的員工會認識到自己的能(néng)力限度，但至少他不會滿足于隻實現那些唾手可得的目标。積極進(jìn)取的人自然需要一套跟蹤進(jìn)度的方法——無論是他們自己的進(jìn)度、團隊的進(jìn)度，還(hái)是整個公司的進(jìn)度。成(chéng)就欲不強的人在工作成(chéng)效問題上往往是一筆糊塗賬，而追求成(chéng)就感的人則通常會跟蹤利潤率或市場份額等硬性指标，借此評估業績情況。我認識一位基金經(jīng)理人，他每天做的第一件事(shì)和最後(hòu)一件事(shì)就是上網，比照四大行業标杆，衡量自己所掌管的股票基金的績效表現如何。

 

有意思的是，内驅力強的人即使在業績不佳的時候仍能(néng)保持樂觀。此時，在自我調控與成(chéng)就動機的共同作用下，他們能(néng)克服挫折和失敗所帶來的沮喪和消沉。我們來看另一位任職于大型投資公司的基金經(jīng)理的例子。她掌管的基金頭幾年表現優異，之後(hòu)卻連續三個季度暴跌，緻使三大機構客戶棄她而去。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，有些經(jīng)理人會將(jiāng)業績的急劇下滑歸咎于自己無法控制的環境因素，還(hái)有些人則會將(jiāng)挫折視爲個人失敗的明證。然而，這(zhè)位基金經(jīng)理卻認爲，她完全可以借此機會證明，自己有能(néng)力扭虧爲盈。兩(liǎng)年後(hòu)，她晉升高位，回首往事(shì)，她說道(dào)：“這(zhè)是次可遇不可求的最佳磨煉，我從中學(xué)到了很多東西。”公司高管若想尋找成(chéng)就欲極強的人，還(hái)有一個分辨方法，就是看他對(duì)組織的忠誠度如何。如果人們熱愛工作，往往會對(duì)提供該工作的組織産生歸屬感。就算獵頭捧著(zhe)大把鈔票來挖牆腳，那些忠誠于組織的員工還(hái)是傾向(xiàng)于留下來。成(chéng)就動機何以能(néng)夠轉化爲強大的領導力？這(zhè)個問題并不難理解。如果你對(duì)自己的要求很高，當你身居領導崗位時，自然也會對(duì)整個組織提出同樣(yàng)的高要求。此外，力争超越目标的鬥志和跟蹤業績進(jìn)展的習慣也會感染其他人。一個志存高遠的領導者周圍往往也凝聚著(zhe)一支積極進(jìn)取的經(jīng)理人團隊。當然，樂觀主義和組織忠誠感本來就是領導力的基礎——試想如果缺了這(zhè)兩(liǎng)樣(yàng)，又怎能(néng)領導一家公司呢？同理心在情商的所有構成(chéng)要素中，同理心是最容易識别的。良師益友的善解人意會給我們溫暖，管理教練或老闆的鐵石心腸會讓我們寒心。可在商業圈子裡(lǐ)，我們卻極少聽到什麼(me)人因善解人意而受到贊許，更不用說得到獎賞了。善解人意，或者說“同理心”這(zhè)個詞本身就顯得缺乏商業味，與殘酷的市場現實格格不入。然而，同理心并不等于“你好(hǎo)我好(hǎo)大家好(hǎo)”，一味地和稀泥。它并不要求領導者無原則地遷就下屬的情緒，試圖讨好(hǎo)每一個人。那樣(yàng)的話， 結果肯定是一場噩夢——你什麼(me)事(shì)也别想做成(chéng)。事(shì)實上，同理心隻是要求領導體恤員工的情感，并綜合考慮其他因素，這(zhè)樣(yàng)他才能(néng)做出明智的決策。爲說明同理心的作用，我們來看以下例子：兩(liǎng)家大型經(jīng)紀公司合并後(hòu)，各部門人員都(dōu)因此産生了冗餘。一位部門經(jīng)理把下屬召集到一起(qǐ)，發(fā)表了一席沉重的講話，其間重點強調了下一步的裁員數字。而另一部門經(jīng)理則向(xiàng)手下發(fā)表了完全不同的講話。他首先坦承自己的憂慮和迷茫，同時向(xiàng)大家保證，他將(jiāng)随時向(xiàng)他們通報相關信息，并保證公平對(duì)待每一個人。這(zhè)兩(liǎng)位經(jīng)理之間的差異就在于同理心。第一位經(jīng)理人過(guò)分擔心自己的命運，以緻顧及不到同樣(yàng)憂心忡忡的同事(shì)們。第二位經(jīng)理人則直覺地感受到了下屬的心理，并在言語間認同了他們的恐慌感。如果我們看到第一位經(jīng)理人手下的員工士氣低落，紛紛離去，特别是最能(néng)幹的員工都(dōu)另謀高就，整個部門因此垮掉，你會感到驚訝嗎？恐怕不會。相反，第二位經(jīng)理人則始終維持著(zhe)強有力的領導，他手下最優秀的人才都(dōu)留下了，部門的工作效力較以往也毫不遜色。作爲領導力組成(chéng)要素之一的同理心在今天顯得尤爲重要，原因至少有三條：一是如今的工作越來越多地要依靠團隊來完成(chéng)；二是全球化的步伐加快；三是留住人才的需要日益強烈。想想領導一個團隊所要面(miàn)臨的挑戰好(hǎo)了。每個曾經(jīng)身爲團隊一員的人都(dōu)能(néng)證明，團隊就像一口沸騰著(zhe)各種(zhǒng)情緒的大鍋。你常常需要勉爲其難地讓團隊成(chéng)員達成(chéng)共識——事(shì)實上，在兩(liǎng)個人之間達成(chéng)共識已經(jīng)很困難了，更别說人數一多會怎麼(me)樣(yàng)。哪怕是隻有四五個成(chéng)員的小組，也會存在拉幫結派、計劃沖突的現象。團隊的領導者必須有能(néng)力感知并理解每一位成(chéng)員的觀點。有一位大型信息技術公司的營銷經(jīng)理就是這(zhè)麼(me)做的。她被(bèi)派去領導一個問題團隊。該團隊當時一片混亂，工作負荷過(guò)重，許多任務無法按期完成(chéng)。團隊成(chéng)員之間關系緊張。對(duì)流程進(jìn)行些許改善根本不足以凝聚團隊力量，使其成(chéng)爲公司高效運作的一個組成(chéng)部分。于是，這(zhè)位經(jīng)理采取了一系列改進(jìn)步驟。先是展開(kāi)一對(duì)一的談話，花時間傾聽每一位團隊成(chéng)員的想法——他們對(duì)什麼(me)不滿，對(duì)身邊同事(shì)有何評價，是否感到自己被(bèi)忽視，等等。接著(zhe)，她開(kāi)始采取措施重新凝聚團隊士氣：她鼓勵大家更坦率地表達自己的沮喪心情，幫助他們在團隊會議上提出有建設性的批評意見。簡而言之，她的同理心使她能(néng)夠理解各位團隊成(chéng)員的情緒。最終的結果是，不僅團隊成(chéng)員間的協作加強了，而且吸引了更多内部客戶前來尋求幫助，給團隊帶來更多的業務機會。對(duì)商界領袖來說，同理心之所以日益重要，全球化是另一個原因。跨文化對(duì)話很容易造成(chéng)雙方的誤會和誤解。對(duì)此，同理心是一劑解藥。有同理心的人能(néng)領會肢體語言的微妙含義，他們能(néng)聽懂别人的言外之意。此外，他們很清楚文化及種(zhǒng)族差異的存在，并深刻理解這(zhè)種(zhǒng)差異的重要意義。以一位美國(guó)咨詢師爲例。他的團隊剛剛向(xiàng)日本的一位潛在客戶介紹了一個項目計劃。按以往和美國(guó)客戶打交道(dào)的經(jīng)驗，建議提出後(hòu)，他們就要做好(hǎo)準備應對(duì)對(duì)方連珠炮一般的問題轟炸了。但這(zhè)一次，對(duì)方卻保持著(zhe)長(cháng)久的沉默。團隊的其他成(chéng)員都(dōu)以爲客戶甚爲不滿，于是準備打道(dào)回府。但這(zhè)位領隊的咨詢師則示意手下稍安勿動。盡管他并不怎麼(me)熟悉日本文化，但他仔細觀察對(duì)方的表情和姿勢後(hòu)，感覺這(zhè)不像是在拒絕，倒像是很感興趣——甚至有可能(néng)是在深思。他的判斷是正确的：那位日本客戶最終開(kāi)口，應允了這(zhè)宗生意。最後(hòu)，同理心還(hái)有助于留住人才，在如今的信息經(jīng)濟時代尤其如此。領導者向(xiàng)來需要利用同理心來培養和留住優秀的人才，而今天，這(zhè)個問題更加關系重大，因爲優秀人才跳槽時，往往還(hái)將(jiāng)帶走公司的知識财富。因此公司有必要對(duì)人才進(jìn)行培訓與輔導。事(shì)實反複證明，培訓與輔導不僅能(néng)帶來更出色的績效回報，還(hái)能(néng)增強員工對(duì)工作的滿意度，降低員工流失率。不過(guò)事(shì)實上，培訓與輔導的最大益處在于，它爲“師徒”之間建立良好(hǎo)的關系提供了一個機會。出色的教練或輔導師能(néng)夠深入被(bèi)輔導者的内心。他們感覺敏銳，知道(dào)怎樣(yàng)給予被(bèi)輔導者有效的反饋，知道(dào)何時督促其争取更好(hǎo)的業績，何時又該避免插手。在激勵被(bèi)輔導者的同時，他們無時無刻不展現出同理心。在此我又要“老調重彈”地指出，同理心在商業圈内恐怕未得到充分的重視。人們覺得如果領導者總是瞻前顧後(hòu)，害怕傷害任何人，怎麼(me)能(néng)做出果斷決定？事(shì)實上，有同理心的領導者給予周圍人的并不隻是同情，他們能(néng)夠基于自己對(duì)他人的了解，以潛移默化但影響深遠的方式使公司面(miàn)貌得到改觀。社交技能(néng)情商的前三個組成(chéng)要素都(dōu)屬于自我管理技能(néng)。而後(hòu)兩(liǎng)個要素，即同理心和社交技能(néng)，則關乎一個人管理自身與他人之間關系的能(néng)力。作爲情商的一個組成(chéng)要素，社交技能(néng)并不像乍聽起(qǐ)來那麼(me)簡單。它不隻是對(duì)人友善，雖說社交技能(néng)高的人一般也很少爲人刻薄。更确切地講，社交技能(néng)是一種(zhǒng)有目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向(xiàng)前進(jìn)——比如，就新的市場戰略達成(chéng)共識，或者對(duì)某個新産品産生熱情。社交技能(néng)強的人一般交遊廣泛，與形形色色的人都(dōu)能(néng)找到共同點，或者說，他善于創造和諧融洽的氛圍。當然這(zhè)并不是說，他們一天到晚都(dōu)在交際應酬，而隻是說明，他們的處世原則是，單槍匹馬成(chéng)不了大事(shì)。每到行動的關頭，這(zhè)種(zhǒng)人總能(néng)從他的人脈網絡中找到自己的得力幫手。社交技能(néng)可能(néng)是情商的其他幾個要素的集中體現。能(néng)認識和調控自身情感，又能(néng)體會他人情感的人，往往能(néng)有效地處理人際關系。就連内驅力也能(néng)增強社交技能(néng)。别忘了，追求成(chéng)就感的人總是心态樂觀，即使面(miàn)對(duì)挫折也豪不氣餒。樂觀向(xiàng)上的人，其奕奕神采自然會體現在與他人的交談和其他交往之中。他們處處受人歡迎，這(zhè)不是沒(méi)有理由的。正因爲社交技能(néng)是情商其他各個方面(miàn)的集中體現，因此它在工作中的各種(zhǒng)迹象我們大多已經(jīng)十分熟悉了。例如，社交技能(néng)高超的人擅長(cháng)管理團隊——那是他們的同理心在起(qǐ)作用。同樣(yàng)，他們也是說服人的高手——這(zhè)是自我認知、自我調控和同理心的綜合體現，正因爲有了這(zhè)些技能(néng)，你在說服人時，就知道(dào)何時該以情動人，何時又該以理服人。再說你的内驅力，一旦它爲周圍人所感知，他們就會視你爲出色的合作者：你的工作激情會感染其他人，促使他人也開(kāi)始迫切地尋找解決方案。然而，社交技能(néng)的表現方式有時又和情商的其他組成(chéng)要素不同。比如，擅長(cháng)社交的人有時在工作中顯得遊手好(hǎo)閑、無所事(shì)事(shì)——在走廊裡(lǐ)和同事(shì)們侃大山，與那些跟自己沒(méi)有實際工作關系的人開(kāi)玩笑。可是，社交技能(néng)高超的人卻認爲，死闆地限制自己的交遊圈子是一件毫無道(dào)理的事(shì)情。他們廣結人緣，因爲他們知道(dào)在當今這(zhè)個流動性極強的時代，說不定哪天他們就需要求助于今天結交的人。例如，某全球性電腦制造公司的戰略部有一位高管，早在1993年便深信公司的未來在于互聯網。次年，他找到了幾位志同道(dào)合者，并利用自己的社交技能(néng)構建起(qǐ)一個虛拟社區，其成(chéng)員來自該公司的不同層級、部門和國(guó)家分公司。借助于該團隊的力量，他建立起(qǐ)了公司網站，當時這(zhè)在大企業中尚屬先鋒之舉。他在一無資金、二無正式相關職位的情況下，自告奮勇替公司報名參加互聯網業界年度大會。他發(fā)動所有的“同盟軍”，并說服各個事(shì)業部提供贊助，還(hái)從十幾個不同部門召集了五十多人代表公司前去參會。他的舉動引起(qǐ)了公司管理層的注意：這(zhè)次大會召開(kāi)後(hòu)不到一年，他們便以這(zhè)位高管的虛拟團隊爲核心，組建了公司首個互聯網業務部，并正式任命該高管爲部門負責人。這(zhè)位高管向(xiàng)來不囿于常規的部門邊界，而總是主動與組織各個角落的人建立并保持關系，正因爲這(zhè)樣(yàng)，他才能(néng)取得這(zhè)樣(yàng)的成(chéng)就。是否大多數公司都(dōu)將(jiāng)社交技能(néng)視爲一種(zhǒng)至關重要的領導能(néng)力？答案是肯定的，特别是相對(duì)于情商的其他組成(chéng)要素而言。人們直覺地認爲，領導者需要有效地處理人際關系，沒(méi)有哪個領導者可以與世隔絕。畢竟，身爲領導，其職責就是率領其他人把工作做好(hǎo)，而社交技能(néng)則對(duì)此有所幫助。領導者若不能(néng)展現同理心，無異于不具備同理心；而領導者若不能(néng)用自身的激情感染整個組織，他的内驅力也同樣(yàng)毫無用處。有了社交技能(néng)，領導者才能(néng)發(fā)揮其情商的作用。否認IQ和專業技能(néng)的重要性無疑十分愚蠢，它們雖然老套，但仍是強大領導力的重要元素。但是，如果缺了情商，這(zhè)份“領導力配方”就不完整。人們曾經(jīng)認爲，情商的各個組成(chéng)要素在商業領袖身上不過(guò)是“錦上添花”的東西，但現在我們知道(dào)，從績效角度而言，它們确實是領導者“不可或缺”的素質。值得慶幸的是，情商是可以習得的。當然，這(zhè)個過(guò)程并不容易。你需要付出時間和努力。不過(guò)，發(fā)達的情商將(jiāng)爲你個人和組織帶來莫大好(hǎo)處，确實值得你爲之付出。