發(fā)布時間：2017-06-16 10:48:45
高效經(jīng)理人并不一定是人們慣常認爲的那種(zhǒng)領導者。例如，哈利·杜魯門就一點兒魅力也沒(méi)有，可他卻是美國(guó)曆史上最有成(chéng)效的總統之一。我在長(cháng)達65年的咨詢生涯中，曾與許多企業和非營利性組織的最優秀的CEO有過(guò)合作，同樣(yàng)，他們當中的一些人也并非典型的領導者，就性格、态度、價值觀、優點和弱點而言，他們都(dōu)會呈現出多樣(yàng)化的特征，從外向(xiàng)到内斂，随和到霸道(dào)，慷慨到吝啬，什麼(me)類型都(dōu)有。
但他們都(dōu)是高效的經(jīng)理人，這(zhè)是因爲他們遵循了以下8個習慣做法（practice）：
ü 他們會問：“什麼(me)事(shì)情是必須做的？”
ü 他們會問：“什麼(me)事(shì)情是符合企業利益的？”
ü 他們制訂行動計劃。
ü 他們承擔起(qǐ)決策的責任。
ü 他們承擔起(qǐ)溝通的責任。
ü 他們更專注于機會而不是問題。
ü 他們召開(kāi)富有成(chéng)效的會議。
ü 他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。
前兩(liǎng)個做法賦予他們所需的指示，接下來的四個做法幫助他們把知識轉化成(chéng)有效的行動，最後(hòu)兩(liǎng)個做法确保了整個組織的責任感。
獲得需要的知識
第一個做法是探究什麼(me)事(shì)情是必須做的。注意，這(zhè)個問題問的可不是“我想做什麼(me)？”，而是問有哪些事(shì)情我們不得不去做。認真地思考和對(duì)待這(zhè)個問題，是在管理上取得成(chéng)功的關鍵。哪怕是最能(néng)幹的經(jīng)理人，如果沒(méi)有想過(guò)這(zhè)個問題，也可能(néng)徒勞無功。
杜魯門在1945年當選總統的時候，他很清楚自己想要做什麼(me)：完成(chéng)羅斯福新政所倡導、後(hòu)因二戰而延誤的經(jīng)濟和社會改革。但當他開(kāi)始思考哪些事(shì)情是必須做的時，他立即認識到外交事(shì)務才是真正的當務之急。于是，他把工作日程中的第一項定爲請國(guó)務卿和國(guó)防部長(cháng)給他講解外交政策。結果，他成(chéng)爲了美國(guó)曆史上在外交事(shì)務方面(miàn)最富成(chéng)就的總統，而且 他所推行的“馬歇爾計劃”也引發(fā)了全球經(jīng)濟50年增長(cháng)。
同樣(yàng)，傑克·韋爾奇在接過(guò)通用電氣（General Electric）的CEO大印後(hòu)，認識到雖然自己想要進(jìn)行海外擴張，但企業必須做的并不是這(zhè)件事(shì)，而是要砍掉那些無法成(chéng)爲行業老大或者老二的業務，無論他們的赢利是如何之豐厚。
在回答“什麼(me)事(shì)情是必須做的？”這(zhè)個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一個。但是，高效經(jīng)理人不會因此而分心。隻要有可能(néng)，他們就會集中完成(chéng)一個任務。如果他們屬于那種(zhǒng)變換一下工作節奏反而效率更高的人（這(zhè)種(zhǒng)人雖隻占一小部分，但爲數也還(hái)不少），他們就會選擇同時推進(jìn)兩(liǎng)個任務。但是我還(hái)沒(méi)有碰到哪位經(jīng)理人可以同時處理兩(liǎng)個以上的任務，并且仍然保持高效。所以，在提出什麼(me)事(shì)情是必須做的這(zhè)個問題之後(hòu)，高效經(jīng)理人就要确定哪些屬于優先要務，并且牢牢地抓住不放。對(duì)于CEO來說，第一要務可能(néng)是重新定義公司的使命；對(duì)于事(shì)業部負責人來說，則可能(néng)是重新定義事(shì)業部與總部之間的關系。而其他任務，無論其重要性或吸引力是如何之大，都(dōu)會暫緩實施。但是，在完成(chéng)了最初确定的第一要務之後(hòu)，經(jīng)理人又會重新設定完成(chéng)任務的優先順序，而不是緊接著(zhe)解決原來那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什麼(me)事(shì)情是必須做的？”這(zhè)個問題通常會導緻新的優先要務的确定。
我們還(hái)是以美國(guó)最著名的CEO傑克·韋爾奇爲例。他在自傳中寫道(dào)，每隔5年他就會自問：“現在，什麼(me)事(shì)情是必須做的？”而每一次，他都(dōu)确立了一項新的優先要務。
但是，傑克·韋爾奇在決定未來5年應把工作重點放在何處之前，會先把另外一個問題考慮 清楚——他會自問，在這(zhè)個清單最前面(miàn)的兩(liǎng)三項要務中，自己最适合承擔哪一項。确定了之後(hòu)，他就會在這(zhè)項任務上全力以赴，其他任務則授權給别人去做。高效經(jīng)理人會努力關注那些自己特别擅長(cháng)的事(shì)情，因爲他們知道(dào)，高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得好(hǎo)，企業才做得好(hǎo)；高層管理者如果碌碌無爲，企業也將(jiāng)一事(shì)無成(chéng)。
高效經(jīng)理人的第二個做法是問“這(zhè)是否符合企業的利益？”，它與第一個做法同樣(yàng)重要。他們不會問，這(zhè)是否對(duì)股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利。當然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都(dōu)是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道(dào)，股票價格不僅對(duì)于股東重要，對(duì)于企業也同樣(yàng)重要，因爲市盈率決定了公司的資本成(chéng)本。但是，他們更知道(dào)，凡不符合企業利益的決策，最終將(jiāng)損害所有利害關系人（stakeholder）的利益。
在每個國(guó)家裡(lǐ)，家族企業（包括家族所有和家族管理的企業）都(dōu)占大多數。對(duì)于在這(zhè)些企業裡(lǐ)供職的高級經(jīng)理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事(shì)決策時更是如此。在成(chéng)功的家族企業裡(lǐ)，家族成(chéng)員隻有在比同一級别的所有非家族成(chéng)員更優秀時（根據量化的評估标準來評判），才會得到晉升。以杜邦公司爲例，在該公司早年尚屬家族經(jīng)營的企業時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外）都(dōu)是家族成(chéng)員。公司創始人的所有男性後(hòu)裔都(dōu)可以在公司獲得一份最底層的工作，如果想要得到晉升，就必須通過(guò)一個主要 由非家族成(chéng)員組成(chéng)的評審小組的審查。隻有在該小組判定其能(néng)力和績效均優于同一級别其他所有員工後(hòu)，這(zhè)個家族成(chéng)員才會得到提升。J.Lyons & Company曾是一家非常成(chéng)功的英國(guó)家族企業（現在屬于某多元化企業集團），在其雄霸英國(guó)視頻服務和酒店業的100年裡(lǐ)，它也一直奉行這(zhè)個規則。
提出“什麼(me)事(shì)情是符合企業利益的？”這(zhè)個問題，并不能(néng)保證經(jīng)理人做出正确的決策，因爲哪怕最優秀的經(jīng)理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成(chéng)見。但是，如果不提出這(zhè)個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。
制訂行動計劃
經(jīng)理人是實幹者，他們的任務就是執行。知識在轉化爲行動之前，對(duì)于經(jīng)理人來說是毫無好(hǎo)處的。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規劃好(hǎo)自己的路線。他需要考慮很多方面(miàn)，比如想到得到的結果、可能(néng)受到的約束、未來要做出的修改、當中需設置的檢查點（check-in-points）以及應該怎樣(yàng)安排自己的時間。
首先，經(jīng)理人要通過(guò)提出下面(miàn)的問題來确定自己想要得到的結果：“在未來1年半到2年的時間裡(lǐ)，企業期望我做出哪些貢獻？我要緻力于取得何種(zhǒng)結果？時限有多長(cháng)？”然後(hòu)，他要考慮行動會受到的約束：“這(zhè)條行動路線是否合乎道(dào)德？在組織内能(néng)否被(bèi)接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能(néng)保證行動就會有效。但如果違反這(zhè)些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。
行動計劃是關于意願的陳述，而不是承諾（commitment），所以不能(néng)讓它成(chéng)爲束縛，而應當經(jīng)常對(duì)它進(jìn)行修改，因爲每一次行動，無論是成(chéng)功還(hái)是失敗，都(dōu)會帶來新的機會。商業環境、市場狀況的變化，特别是企業内部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這(zhè)些變化都(dōu)要求對(duì)計劃進(jìn)行修訂。制訂書面(miàn)計劃時，應當 預先考慮到它需要一定的靈活性。
此外，行動計劃還(hái)必須創建一個對(duì)照期望來檢驗結果的體系。高效經(jīng)理人通常會在行動計劃中設置兩(liǎng)個檢查點：第一個安排在計劃時段的中間點，比如1年半的計劃會在第9個月設一個檢查點；另一個則安排在計劃時段的終點和制訂下一個行動計劃之前。
最後(hòu)，行動計劃必須成(chéng)爲經(jīng)理人時間管理的基礎。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種(zhǒng)類型，是政府機構、企業、還(hái)是非營利組織，它們從本質上來說都(dōu)是時間的消耗者。除非行動計劃能(néng)确定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則這(zhè)個計劃就不會有任何用處。
據說，拿破侖曾說過(guò)沒(méi)有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還(hái)是會爲每一場戰役制訂好(hǎo)作戰計劃，而且比以往任何一位將(jiāng)軍都(dōu)要細緻得多。如果沒(méi)有行動計劃，經(jīng)理人就會成(chéng)爲事(shì)件的俘虜。随著(zhe)事(shì)件的發(fā)展，如果不設置檢查點對(duì)計劃進(jìn)行檢查，經(jīng)理人就無從知道(dào)哪些事(shì)件是真正重要的，哪些事(shì)件僅僅是分散精力的幹擾事(shì)項。
行動
把計劃轉化成(chéng)行動的時候，經(jīng)理人必須特别注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事(shì)項。下面(miàn)，我們對(duì)其進(jìn)行逐一讨論。
承擔決策責任 在下述内容沒(méi)有确定之前，決策就不算達成(chéng)：
ü 誰對(duì)決策的執行負責；
ü 最後(hòu)期限；
ü 哪些人會受到決策的影響；這(zhè)些人必須知道(dào)、理解和贊成(chéng)（至少不會強烈反對(duì)）這(zhè)個決策；
ü 必須把決策通報給哪些人，即使決策對(duì)他們并無直接影響。
大量的組織決策碰到了麻煩，就是因爲沒(méi)有解決這(zhè)些基本的事(shì)項。例如，30年前，我的一個客戶在快速成(chéng)長(cháng)的日本市場上失去了領導地位，其原因在于：該公司決定 與新的日本合作夥伴成(chéng)立合資企業，但一直沒(méi)有明确由誰來告訴采購人員這(zhè)個合作夥伴的産品規格用的是公制而不是英制——從來沒(méi)有人傳遞過(guò)這(zhè)個信息。
定期（也就是按事(shì)先确定的時間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣(yàng)重要。這(zhè)樣(yàng)，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成(chéng)真正的損失。反思的内容，包括從行動結果到決策背後(hòu)的假設等所有事(shì)項。
關于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關鍵而又最難制定的。對(duì)于這(zhè)些決策，這(zhè)種(zhǒng)審查尤爲重要。對(duì)人事(shì)決策的研究表明：這(zhè)些決策當中真正成(chéng)功的隻有三分之一； 另有三分之一結果平平——既不算完全成(chéng)功，也不算徹底失敗；剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。高效經(jīng)理人了解這(zhè)一點，所以他們會檢查自己所做的人事(shì)決策的結果（一般在決策作出的6到9個月之後(hòu)）。如果發(fā)現決策沒(méi)有達到預想的結果，他們并不會武斷地下結論說是當事(shì)者沒(méi)有履行結果；相反，他們會認爲是自己犯了錯誤。在管理得當的企業裡(lǐ)，經(jīng)理人能(néng)認識到，誰要是不能(néng)勝任新的崗位——尤其是在升職之後(hòu)，過(guò)錯也許并不在這(zhè)些人身上。
同時，經(jīng)理人出于對(duì)公司、對(duì)同事(shì)應負的責任，也決不會讓無所作爲的員工占據著(zhe)重要的崗位。績效不理想也許不是員工自己的錯，但盡管如此，還(hái)是必須把他們替換掉。如果員工不能(néng)勝任新的崗位，就應該讓他們有機會回到原有級别和工資水平的某個崗位上去。不過(guò)，當事(shì)人很少做出這(zhè)種(zhǒng)選擇，這(zhè)些人通常會自願離職，至少在美國(guó)公司裡(lǐ)是如此。然而，這(zhè)種(zhǒng)選擇權的存在，對(duì)公司的作用是很大的，因爲這(zhè)可以鼓勵人們離開(kāi)安穩、舒适的崗位，去接受有一定風險的新職務。而公司的績效，正是取決于員工大膽嘗試的意願。
系統化的決策評估，還(hái)是一個強大的自我發(fā)展工具。經(jīng)理人對(duì)照自己的期望來看決策的結果，可以發(fā)現自己的長(cháng)處所在，可以知道(dào)哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還(hái)常常可以領悟到決策之所以沒(méi)有産生成(chéng)果，是因爲他們沒(méi)有爲這(zhè)個工作配備合适的人選。把最優秀的人分派到适合他們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨的工作。可是許多經(jīng)理人都(dōu)輕視了這(zhè)項工作，原因之一是這(zhè)些最優秀的人已經(jīng)忙得不可開(kāi)交了。系統化的決策評估還(hái)可以揭示經(jīng)理人自身的不足，特别是能(néng)指出他們完全不能(néng)勝任的領域。在這(zhè)些領域裡(lǐ)，聰明的經(jīng)理人不會自己去做決策或者采取行動，而是授權給别人去做。這(zhè)樣(yàng)的領域對(duì)任何人來說都(dōu)是存在的，世界上沒(méi)有全能(néng)的天才經(jīng)理人。
大部分有關決策的讨論，都(dōu)假設隻有高級經(jīng)理人才會進(jìn)行決策，或者隻有高級經(jīng)理人的決策才重要。這(zhè)是一種(zhǒng)危險而錯誤的看法。事(shì)實上，從專業人員和一線主管開(kāi)始，組織内的每個層級都(dōu)會有決策。在知識型組織裡(lǐ)，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知識型員工對(duì)他們的專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能(néng)會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好(hǎo)的決策能(néng)力都(dōu)是一項至關重要的技能(néng)。所以，在知識型組織裡(lǐ)，必須把這(zhè)項技能(néng)公開(kāi)傳授給所有的員工。
承擔溝通責任 高效經(jīng)理人會确保自己的行動計劃和信息需求能(néng)夠得到其他人的理解。具體來說，這(zhè)意味著(zhe)他們會與同事(shì)——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢這(zhè)些人的意見。同時，他們會讓每一個人都(dōu)知道(dào)，爲了完成(chéng)任務，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對(duì)同級和上級的信息需求給予同等的重視。
切斯特·巴納德1938年出版的經(jīng)典著作《經(jīng)理人的職能(néng)》（The Functions of the Executive），讓我們知道(dào)了組織的黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多的經(jīng)理人似乎把信息以及信息的流動看成(chéng)僅僅是信息專家（例如會計人員）的事(shì)情。結果是，他們得到了大量自己并不需要也無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這(zhè)個問題最好(hǎo)的辦法，就是每個經(jīng)理人都(dōu)明确自己所需要的信息，然後(hòu)主動索取，并且不停地敦促，直到得到這(zhè)些信息。
專注于機會 優秀的經(jīng)理人專注于機會而不是問題。當然，問題是必須解決的，我們不能(néng)粉飾太平。然而，解決問題不管多麼(me)有必要，都(dōu)不會創造成(chéng)果，充其量隻會防止遭受損失而已。隻有利用好(hǎo)機會，才能(néng)産生成(chéng)果。
因此，對(duì)高效經(jīng)理人而言最重要的一點是，把變化視爲機會而非威脅。要從公司内外系統地審察這(zhè)些變化，然後(hòu)思考：“我們怎樣(yàng)才能(néng)把這(zhè)些變化作爲企業發(fā)展的契機？”具體地說，經(jīng)理人可從下面(miàn)7種(zhǒng)情境中搜尋機會：
ü 本企業、競争對(duì)手或者行業内某次意外的成(chéng)功或者失敗；
ü 市場、流程、産品或者服務的現狀與理想狀态之間的差距（例如，19世紀的造紙業隻關注每棵樹中可以制成(chéng)木紙漿的那10%，完全忽視了木材中另外90%的部分裡(lǐ)所隐藏的機會，把它們都(dōu)當成(chéng)了廢料）；
ü 流程、産品或者服務的創新，不管它們是發(fā)生在企業内部、企業外部，還(hái)是行業内部或外部；
ü 行業結構或者市場結構的變化；
ü 人口統計學(xué)動向(xiàng)；
ü 思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；
ü 新知識或者新技術。
高效經(jīng)理人還(hái)要确保問題不會淩駕于機會之上。在大部分公司裡(lǐ)，每個管理報告的首頁列出的都(dōu)是些主要問題。事(shì)實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面(miàn)臨真正的大災難，否則 在機會沒(méi)有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先讨論如何去解決問題。
對(duì)機會的專注還(hái)涉及另一個重要方面(miàn)——人員配備。高效經(jīng)理人把最優秀的員工用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成(chéng)員每隔6個月編制兩(liǎng)份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出整個企業内績效最爲突出的人員。然後(hòu)對(duì)每個成(chéng)員列出的所有清單進(jìn)行讨論，并將(jiāng)其合并成(chéng)兩(liǎng)份總清單，把最優秀的人員與最佳的機會進(jìn)行匹配。順便說一下，日本的大企業或者政府部門把這(zhè)種(zhǒng)匹配當作人力資源的一個主要任務，這(zhè)種(zhǒng)做法也是日本企業的重要優勢之一。
提高會議成(chéng)效 在二戰期間和此後(hòu)的若幹年内，美國(guó)最搶眼、最強有力，可能(néng)也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是羅馬天主教紐約大主教區的紅衣主教——弗朗西斯·斯佩爾曼，他曾曆任數屆美國(guó)總統的顧問。斯佩爾曼上任時，紐約教區一貧如洗，大家也了無生氣，但到了他把職位移交給繼任者的時候，紐約教區已成(chéng)爲美國(guó)天主教會教區中的楷模。斯佩爾曼常說，除了睡覺之外，他每天隻有兩(liǎng)段各25分鍾的獨處時間：早上起(qǐ)床之後(hòu)在他的私人祈禱室裡(lǐ)做彌撒時，以及晚上睡覺前做晚禱時。其餘時間他都(dōu)是在開(kāi)會，接待一個又一個的天主教組織，從早餐開(kāi)始直到晚餐才會結束。
高級經(jīng)理人受到的束縛，不會像天主教重要教區的大主教那麼(me)多。但對(duì)經(jīng)理人工作日的所有研究都(dōu)表明，哪怕是級别比較低的經(jīng)理人和專業人員，每個工作日都(dōu)有一半以上的時間是和其他人在一起(qǐ)，也就是說在參加某種(zhǒng)形式的“會議”——唯一例外的是少數高級研究人員。即使談話對(duì)象隻有一個人，也算是開(kāi)會。所以，要取得高效能(néng)，确保會議談的都(dōu)是工作，而不是與工作無關的閑話。
召開(kāi)高效會議的關鍵，是先确定會議屬于哪一類型，因爲不同類型的會議要求不同形式的準備工作，取得的結果也會不同：
聲明、公告或者新聞發(fā)布會的準備會議。要使這(zhè)種(zhǒng)會議富有成(chéng)效，所有成(chéng)員都(dōu)必須事(shì)先準備好(hǎo)草稿。會議結束時，必須有一個 事(shì)先指定的成(chéng)員承擔發(fā)布最終文本的責任。
宣布事(shì)項的會議——如宣布一項組織變革。會議議題應當僅限于宣布的事(shì)項以及對(duì)此展開(kāi)的讨論。
聽取單個成(chéng)員報告的會議。除了報告之外，不應該讨論其他事(shì)項。
聽取多個或者所有成(chéng)員報告的會議。要麼(me)不做任何讨論，要麼(me)讨論僅限于澄清對(duì)方的報告内容。另外一種(zhǒng)做法是在每個報告後(hòu)安排一個簡單的讨論，所有成(chéng)員都(dōu)可以提問。如果采取這(zhè)種(zhǒng)形式，應該适當提前將(jiāng)報告分發(fā)給所有與會者。召開(kāi)這(zhè)種(zhǒng)會議時，每個報告都(dōu)應該限制在預定的時間之内，比如15分鍾。
向(xiàng)會議的召集者彙報的會議。召集會議的這(zhè)位經(jīng)理人應該認真傾聽并且提出問題，然後(hòu)做出總結，而不要自己又來演講一番。
僅僅是讓與會者同經(jīng)理人見面(miàn)的會議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐會和晚餐就屬于這(zhè)種(zhǒng)類型。這(zhè)種(zhǒng)會議是居高位者必然要遭的罪，無法讓它們變得有建設性。對(duì)于高級經(jīng)理人來說，隻要不讓它們侵占自己的工作時間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大程度上就是高效的，因爲他把這(zhè)些會議限制在早餐和晚餐時間，保證了工作時間免受打擾。
提高會議成(chéng)效需要大量的自我約束，它要求經(jīng)理人先确定哪種(zhǒng)類型的會議是恰當的，确定之後(hòu)就務必遵循相應的形式。另外，會議在達到了特定的目标之後(hòu)，就必須立即結束。優秀的經(jīng)理人不會又提出其他問題供讨論，而是在做完總結陳詞之後(hòu)就宣布休會。
良好(hǎo)的跟進(jìn)措施（follow-up）也與會議本身同樣(yàng)重要。埃爾弗雷德·斯隆是我所了解的最高效的企業經(jīng)理人，他是一位善于跟進(jìn)的大師，帶領通用汽車（General Motors）從20世紀20年代一路走到50年代。斯隆每周6個工作日的大部分時間花在會議上——每周3天用于召開(kāi)委員會正式會議，其成(chéng)員是固定的；另外3天用于召開(kāi)臨時會議，參與者是通用汽車的某位或者若幹位經(jīng)理人。在正式會議開(kāi)始時，斯隆會宣布會議的目的，然後(hòu)就一直傾聽。他從不做筆記，除了問清費解之處外，他也很少說話。會議即將(jiāng)結束時，他會做一個總結并且感謝與會者，然後(hòu)就離開(kāi)會議室。會後(hòu)，他立即給與會者寫一份簡短的備忘錄。在該備忘錄中，他簡要總結會上的讨論及其結論，并且清楚地說明會上決定的所有工作任務（包括就該主題再次召開(kāi)會議或者研究某個事(shì)項）。同時，他還(hái)會明确指出任務的最後(hòu)期限，以及由哪個經(jīng)理人來負責。參加會議的所有人員都(dōu)會收到這(zhè)份備忘錄。就是通過(guò)這(zhè)些每一個都(dōu)堪稱微型傑作的備忘錄，斯隆把自己打造成(chéng)了一位傑出的高效經(jīng)理人。
高效經(jīng)理人知道(dào)，任何會議都(dōu)是要麼(me)富有成(chéng)效，要麼(me)浪費時間，二者必居其一。
以“我們”來思考和說話最後(hòu)一個做法是：不要以“我”來思考或者說話，而要以“我們”來思考和說話。高效經(jīng)理人知道(dào)自己負有最終責任，這(zhè)種(zhǒng)責任既不可能(néng)讓他人來分擔，也不可能(néng)授權給别人。然而，他們之所以擁有職權，完全是因爲組織的信任。這(zhè)意味著(zhe)，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需要和機會。這(zhè)聽起(qǐ)來可能(néng)很簡單，但是務必嚴格遵守。
我們上面(miàn)已經(jīng)讨論了高效經(jīng)理人的八個做法，現在我再加上最後(hòu)一個錦上添花的做法。這(zhè)個做法非常重要，以至于我要把它提升到法則（rule）的高度：先傾聽，後(hòu)發(fā)言。
在性格、優點、弱點、價值觀和信念等方面(miàn)，高效經(jīng)理人是千差萬别的。但是，他們都(dōu)有一個共同點，那就是他們會完成(chéng)正确的事(shì)情。有些人天生就是高效的，但社會對(duì)高效經(jīng)理人的需求是如此之大，光靠這(zhè)些難得的天才是遠遠無法滿足的。提高成(chéng)效是一門學(xué)科，就像其他所有學(xué)科一樣(yàng)，是能(néng)夠學(xué)會，而必須學(xué)會的。
但他們都(dōu)是高效的經(jīng)理人，這(zhè)是因爲他們遵循了以下8個習慣做法（practice）：
ü 他們會問：“什麼(me)事(shì)情是必須做的？”
ü 他們會問：“什麼(me)事(shì)情是符合企業利益的？”
ü 他們制訂行動計劃。
ü 他們承擔起(qǐ)決策的責任。
ü 他們承擔起(qǐ)溝通的責任。
ü 他們更專注于機會而不是問題。
ü 他們召開(kāi)富有成(chéng)效的會議。
ü 他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。
前兩(liǎng)個做法賦予他們所需的指示，接下來的四個做法幫助他們把知識轉化成(chéng)有效的行動，最後(hòu)兩(liǎng)個做法确保了整個組織的責任感。
獲得需要的知識
第一個做法是探究什麼(me)事(shì)情是必須做的。注意，這(zhè)個問題問的可不是“我想做什麼(me)？”，而是問有哪些事(shì)情我們不得不去做。認真地思考和對(duì)待這(zhè)個問題，是在管理上取得成(chéng)功的關鍵。哪怕是最能(néng)幹的經(jīng)理人，如果沒(méi)有想過(guò)這(zhè)個問題，也可能(néng)徒勞無功。
杜魯門在1945年當選總統的時候，他很清楚自己想要做什麼(me)：完成(chéng)羅斯福新政所倡導、後(hòu)因二戰而延誤的經(jīng)濟和社會改革。但當他開(kāi)始思考哪些事(shì)情是必須做的時，他立即認識到外交事(shì)務才是真正的當務之急。于是，他把工作日程中的第一項定爲請國(guó)務卿和國(guó)防部長(cháng)給他講解外交政策。結果，他成(chéng)爲了美國(guó)曆史上在外交事(shì)務方面(miàn)最富成(chéng)就的總統，而且 他所推行的“馬歇爾計劃”也引發(fā)了全球經(jīng)濟50年增長(cháng)。
同樣(yàng)，傑克·韋爾奇在接過(guò)通用電氣（General Electric）的CEO大印後(hòu)，認識到雖然自己想要進(jìn)行海外擴張，但企業必須做的并不是這(zhè)件事(shì)，而是要砍掉那些無法成(chéng)爲行業老大或者老二的業務，無論他們的赢利是如何之豐厚。
在回答“什麼(me)事(shì)情是必須做的？”這(zhè)個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一個。但是，高效經(jīng)理人不會因此而分心。隻要有可能(néng)，他們就會集中完成(chéng)一個任務。如果他們屬于那種(zhǒng)變換一下工作節奏反而效率更高的人（這(zhè)種(zhǒng)人雖隻占一小部分，但爲數也還(hái)不少），他們就會選擇同時推進(jìn)兩(liǎng)個任務。但是我還(hái)沒(méi)有碰到哪位經(jīng)理人可以同時處理兩(liǎng)個以上的任務，并且仍然保持高效。所以，在提出什麼(me)事(shì)情是必須做的這(zhè)個問題之後(hòu)，高效經(jīng)理人就要确定哪些屬于優先要務，并且牢牢地抓住不放。對(duì)于CEO來說，第一要務可能(néng)是重新定義公司的使命；對(duì)于事(shì)業部負責人來說，則可能(néng)是重新定義事(shì)業部與總部之間的關系。而其他任務，無論其重要性或吸引力是如何之大，都(dōu)會暫緩實施。但是，在完成(chéng)了最初确定的第一要務之後(hòu)，經(jīng)理人又會重新設定完成(chéng)任務的優先順序，而不是緊接著(zhe)解決原來那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什麼(me)事(shì)情是必須做的？”這(zhè)個問題通常會導緻新的優先要務的确定。
我們還(hái)是以美國(guó)最著名的CEO傑克·韋爾奇爲例。他在自傳中寫道(dào)，每隔5年他就會自問：“現在，什麼(me)事(shì)情是必須做的？”而每一次，他都(dōu)确立了一項新的優先要務。
但是，傑克·韋爾奇在決定未來5年應把工作重點放在何處之前，會先把另外一個問題考慮 清楚——他會自問，在這(zhè)個清單最前面(miàn)的兩(liǎng)三項要務中，自己最适合承擔哪一項。确定了之後(hòu)，他就會在這(zhè)項任務上全力以赴，其他任務則授權給别人去做。高效經(jīng)理人會努力關注那些自己特别擅長(cháng)的事(shì)情，因爲他們知道(dào)，高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得好(hǎo)，企業才做得好(hǎo)；高層管理者如果碌碌無爲，企業也將(jiāng)一事(shì)無成(chéng)。
高效經(jīng)理人的第二個做法是問“這(zhè)是否符合企業的利益？”，它與第一個做法同樣(yàng)重要。他們不會問，這(zhè)是否對(duì)股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利。當然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都(dōu)是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道(dào)，股票價格不僅對(duì)于股東重要，對(duì)于企業也同樣(yàng)重要，因爲市盈率決定了公司的資本成(chéng)本。但是，他們更知道(dào)，凡不符合企業利益的決策，最終將(jiāng)損害所有利害關系人（stakeholder）的利益。
在每個國(guó)家裡(lǐ)，家族企業（包括家族所有和家族管理的企業）都(dōu)占大多數。對(duì)于在這(zhè)些企業裡(lǐ)供職的高級經(jīng)理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事(shì)決策時更是如此。在成(chéng)功的家族企業裡(lǐ)，家族成(chéng)員隻有在比同一級别的所有非家族成(chéng)員更優秀時（根據量化的評估标準來評判），才會得到晉升。以杜邦公司爲例，在該公司早年尚屬家族經(jīng)營的企業時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外）都(dōu)是家族成(chéng)員。公司創始人的所有男性後(hòu)裔都(dōu)可以在公司獲得一份最底層的工作，如果想要得到晉升，就必須通過(guò)一個主要 由非家族成(chéng)員組成(chéng)的評審小組的審查。隻有在該小組判定其能(néng)力和績效均優于同一級别其他所有員工後(hòu)，這(zhè)個家族成(chéng)員才會得到提升。J.Lyons & Company曾是一家非常成(chéng)功的英國(guó)家族企業（現在屬于某多元化企業集團），在其雄霸英國(guó)視頻服務和酒店業的100年裡(lǐ)，它也一直奉行這(zhè)個規則。
提出“什麼(me)事(shì)情是符合企業利益的？”這(zhè)個問題，并不能(néng)保證經(jīng)理人做出正确的決策，因爲哪怕最優秀的經(jīng)理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成(chéng)見。但是，如果不提出這(zhè)個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。
制訂行動計劃
經(jīng)理人是實幹者，他們的任務就是執行。知識在轉化爲行動之前，對(duì)于經(jīng)理人來說是毫無好(hǎo)處的。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規劃好(hǎo)自己的路線。他需要考慮很多方面(miàn)，比如想到得到的結果、可能(néng)受到的約束、未來要做出的修改、當中需設置的檢查點（check-in-points）以及應該怎樣(yàng)安排自己的時間。
首先，經(jīng)理人要通過(guò)提出下面(miàn)的問題來确定自己想要得到的結果：“在未來1年半到2年的時間裡(lǐ)，企業期望我做出哪些貢獻？我要緻力于取得何種(zhǒng)結果？時限有多長(cháng)？”然後(hòu)，他要考慮行動會受到的約束：“這(zhè)條行動路線是否合乎道(dào)德？在組織内能(néng)否被(bèi)接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能(néng)保證行動就會有效。但如果違反這(zhè)些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。
行動計劃是關于意願的陳述，而不是承諾（commitment），所以不能(néng)讓它成(chéng)爲束縛，而應當經(jīng)常對(duì)它進(jìn)行修改，因爲每一次行動，無論是成(chéng)功還(hái)是失敗，都(dōu)會帶來新的機會。商業環境、市場狀況的變化，特别是企業内部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這(zhè)些變化都(dōu)要求對(duì)計劃進(jìn)行修訂。制訂書面(miàn)計劃時，應當 預先考慮到它需要一定的靈活性。
此外，行動計劃還(hái)必須創建一個對(duì)照期望來檢驗結果的體系。高效經(jīng)理人通常會在行動計劃中設置兩(liǎng)個檢查點：第一個安排在計劃時段的中間點，比如1年半的計劃會在第9個月設一個檢查點；另一個則安排在計劃時段的終點和制訂下一個行動計劃之前。
最後(hòu)，行動計劃必須成(chéng)爲經(jīng)理人時間管理的基礎。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種(zhǒng)類型，是政府機構、企業、還(hái)是非營利組織，它們從本質上來說都(dōu)是時間的消耗者。除非行動計劃能(néng)确定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則這(zhè)個計劃就不會有任何用處。
據說，拿破侖曾說過(guò)沒(méi)有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還(hái)是會爲每一場戰役制訂好(hǎo)作戰計劃，而且比以往任何一位將(jiāng)軍都(dōu)要細緻得多。如果沒(méi)有行動計劃，經(jīng)理人就會成(chéng)爲事(shì)件的俘虜。随著(zhe)事(shì)件的發(fā)展，如果不設置檢查點對(duì)計劃進(jìn)行檢查，經(jīng)理人就無從知道(dào)哪些事(shì)件是真正重要的，哪些事(shì)件僅僅是分散精力的幹擾事(shì)項。
行動
把計劃轉化成(chéng)行動的時候，經(jīng)理人必須特别注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事(shì)項。下面(miàn)，我們對(duì)其進(jìn)行逐一讨論。
承擔決策責任 在下述内容沒(méi)有确定之前，決策就不算達成(chéng)：
ü 誰對(duì)決策的執行負責；
ü 最後(hòu)期限；
ü 哪些人會受到決策的影響；這(zhè)些人必須知道(dào)、理解和贊成(chéng)（至少不會強烈反對(duì)）這(zhè)個決策；
ü 必須把決策通報給哪些人，即使決策對(duì)他們并無直接影響。
大量的組織決策碰到了麻煩，就是因爲沒(méi)有解決這(zhè)些基本的事(shì)項。例如，30年前，我的一個客戶在快速成(chéng)長(cháng)的日本市場上失去了領導地位，其原因在于：該公司決定 與新的日本合作夥伴成(chéng)立合資企業，但一直沒(méi)有明确由誰來告訴采購人員這(zhè)個合作夥伴的産品規格用的是公制而不是英制——從來沒(méi)有人傳遞過(guò)這(zhè)個信息。
定期（也就是按事(shì)先确定的時間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣(yàng)重要。這(zhè)樣(yàng)，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成(chéng)真正的損失。反思的内容，包括從行動結果到決策背後(hòu)的假設等所有事(shì)項。
關于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關鍵而又最難制定的。對(duì)于這(zhè)些決策，這(zhè)種(zhǒng)審查尤爲重要。對(duì)人事(shì)決策的研究表明：這(zhè)些決策當中真正成(chéng)功的隻有三分之一； 另有三分之一結果平平——既不算完全成(chéng)功，也不算徹底失敗；剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。高效經(jīng)理人了解這(zhè)一點，所以他們會檢查自己所做的人事(shì)決策的結果（一般在決策作出的6到9個月之後(hòu)）。如果發(fā)現決策沒(méi)有達到預想的結果，他們并不會武斷地下結論說是當事(shì)者沒(méi)有履行結果；相反，他們會認爲是自己犯了錯誤。在管理得當的企業裡(lǐ)，經(jīng)理人能(néng)認識到，誰要是不能(néng)勝任新的崗位——尤其是在升職之後(hòu)，過(guò)錯也許并不在這(zhè)些人身上。
同時，經(jīng)理人出于對(duì)公司、對(duì)同事(shì)應負的責任，也決不會讓無所作爲的員工占據著(zhe)重要的崗位。績效不理想也許不是員工自己的錯，但盡管如此，還(hái)是必須把他們替換掉。如果員工不能(néng)勝任新的崗位，就應該讓他們有機會回到原有級别和工資水平的某個崗位上去。不過(guò)，當事(shì)人很少做出這(zhè)種(zhǒng)選擇，這(zhè)些人通常會自願離職，至少在美國(guó)公司裡(lǐ)是如此。然而，這(zhè)種(zhǒng)選擇權的存在，對(duì)公司的作用是很大的，因爲這(zhè)可以鼓勵人們離開(kāi)安穩、舒适的崗位，去接受有一定風險的新職務。而公司的績效，正是取決于員工大膽嘗試的意願。
系統化的決策評估，還(hái)是一個強大的自我發(fā)展工具。經(jīng)理人對(duì)照自己的期望來看決策的結果，可以發(fā)現自己的長(cháng)處所在，可以知道(dào)哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還(hái)常常可以領悟到決策之所以沒(méi)有産生成(chéng)果，是因爲他們沒(méi)有爲這(zhè)個工作配備合适的人選。把最優秀的人分派到适合他們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨的工作。可是許多經(jīng)理人都(dōu)輕視了這(zhè)項工作，原因之一是這(zhè)些最優秀的人已經(jīng)忙得不可開(kāi)交了。系統化的決策評估還(hái)可以揭示經(jīng)理人自身的不足，特别是能(néng)指出他們完全不能(néng)勝任的領域。在這(zhè)些領域裡(lǐ)，聰明的經(jīng)理人不會自己去做決策或者采取行動，而是授權給别人去做。這(zhè)樣(yàng)的領域對(duì)任何人來說都(dōu)是存在的，世界上沒(méi)有全能(néng)的天才經(jīng)理人。
大部分有關決策的讨論，都(dōu)假設隻有高級經(jīng)理人才會進(jìn)行決策，或者隻有高級經(jīng)理人的決策才重要。這(zhè)是一種(zhǒng)危險而錯誤的看法。事(shì)實上，從專業人員和一線主管開(kāi)始，組織内的每個層級都(dōu)會有決策。在知識型組織裡(lǐ)，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知識型員工對(duì)他們的專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能(néng)會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好(hǎo)的決策能(néng)力都(dōu)是一項至關重要的技能(néng)。所以，在知識型組織裡(lǐ)，必須把這(zhè)項技能(néng)公開(kāi)傳授給所有的員工。
承擔溝通責任 高效經(jīng)理人會确保自己的行動計劃和信息需求能(néng)夠得到其他人的理解。具體來說，這(zhè)意味著(zhe)他們會與同事(shì)——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢這(zhè)些人的意見。同時，他們會讓每一個人都(dōu)知道(dào)，爲了完成(chéng)任務，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對(duì)同級和上級的信息需求給予同等的重視。
切斯特·巴納德1938年出版的經(jīng)典著作《經(jīng)理人的職能(néng)》（The Functions of the Executive），讓我們知道(dào)了組織的黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多的經(jīng)理人似乎把信息以及信息的流動看成(chéng)僅僅是信息專家（例如會計人員）的事(shì)情。結果是，他們得到了大量自己并不需要也無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這(zhè)個問題最好(hǎo)的辦法，就是每個經(jīng)理人都(dōu)明确自己所需要的信息，然後(hòu)主動索取，并且不停地敦促，直到得到這(zhè)些信息。
專注于機會 優秀的經(jīng)理人專注于機會而不是問題。當然，問題是必須解決的，我們不能(néng)粉飾太平。然而，解決問題不管多麼(me)有必要，都(dōu)不會創造成(chéng)果，充其量隻會防止遭受損失而已。隻有利用好(hǎo)機會，才能(néng)産生成(chéng)果。
因此，對(duì)高效經(jīng)理人而言最重要的一點是，把變化視爲機會而非威脅。要從公司内外系統地審察這(zhè)些變化，然後(hòu)思考：“我們怎樣(yàng)才能(néng)把這(zhè)些變化作爲企業發(fā)展的契機？”具體地說，經(jīng)理人可從下面(miàn)7種(zhǒng)情境中搜尋機會：
ü 本企業、競争對(duì)手或者行業内某次意外的成(chéng)功或者失敗；
ü 市場、流程、産品或者服務的現狀與理想狀态之間的差距（例如，19世紀的造紙業隻關注每棵樹中可以制成(chéng)木紙漿的那10%，完全忽視了木材中另外90%的部分裡(lǐ)所隐藏的機會，把它們都(dōu)當成(chéng)了廢料）；
ü 流程、産品或者服務的創新，不管它們是發(fā)生在企業内部、企業外部，還(hái)是行業内部或外部；
ü 行業結構或者市場結構的變化；
ü 人口統計學(xué)動向(xiàng)；
ü 思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；
ü 新知識或者新技術。
高效經(jīng)理人還(hái)要确保問題不會淩駕于機會之上。在大部分公司裡(lǐ)，每個管理報告的首頁列出的都(dōu)是些主要問題。事(shì)實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面(miàn)臨真正的大災難，否則 在機會沒(méi)有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先讨論如何去解決問題。
對(duì)機會的專注還(hái)涉及另一個重要方面(miàn)——人員配備。高效經(jīng)理人把最優秀的員工用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成(chéng)員每隔6個月編制兩(liǎng)份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出整個企業内績效最爲突出的人員。然後(hòu)對(duì)每個成(chéng)員列出的所有清單進(jìn)行讨論，并將(jiāng)其合并成(chéng)兩(liǎng)份總清單，把最優秀的人員與最佳的機會進(jìn)行匹配。順便說一下，日本的大企業或者政府部門把這(zhè)種(zhǒng)匹配當作人力資源的一個主要任務，這(zhè)種(zhǒng)做法也是日本企業的重要優勢之一。
提高會議成(chéng)效 在二戰期間和此後(hòu)的若幹年内，美國(guó)最搶眼、最強有力，可能(néng)也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是羅馬天主教紐約大主教區的紅衣主教——弗朗西斯·斯佩爾曼，他曾曆任數屆美國(guó)總統的顧問。斯佩爾曼上任時，紐約教區一貧如洗，大家也了無生氣，但到了他把職位移交給繼任者的時候，紐約教區已成(chéng)爲美國(guó)天主教會教區中的楷模。斯佩爾曼常說，除了睡覺之外，他每天隻有兩(liǎng)段各25分鍾的獨處時間：早上起(qǐ)床之後(hòu)在他的私人祈禱室裡(lǐ)做彌撒時，以及晚上睡覺前做晚禱時。其餘時間他都(dōu)是在開(kāi)會，接待一個又一個的天主教組織，從早餐開(kāi)始直到晚餐才會結束。
高級經(jīng)理人受到的束縛，不會像天主教重要教區的大主教那麼(me)多。但對(duì)經(jīng)理人工作日的所有研究都(dōu)表明，哪怕是級别比較低的經(jīng)理人和專業人員，每個工作日都(dōu)有一半以上的時間是和其他人在一起(qǐ)，也就是說在參加某種(zhǒng)形式的“會議”——唯一例外的是少數高級研究人員。即使談話對(duì)象隻有一個人，也算是開(kāi)會。所以，要取得高效能(néng)，确保會議談的都(dōu)是工作，而不是與工作無關的閑話。
召開(kāi)高效會議的關鍵，是先确定會議屬于哪一類型，因爲不同類型的會議要求不同形式的準備工作，取得的結果也會不同：
聲明、公告或者新聞發(fā)布會的準備會議。要使這(zhè)種(zhǒng)會議富有成(chéng)效，所有成(chéng)員都(dōu)必須事(shì)先準備好(hǎo)草稿。會議結束時，必須有一個 事(shì)先指定的成(chéng)員承擔發(fā)布最終文本的責任。
宣布事(shì)項的會議——如宣布一項組織變革。會議議題應當僅限于宣布的事(shì)項以及對(duì)此展開(kāi)的讨論。
聽取單個成(chéng)員報告的會議。除了報告之外，不應該讨論其他事(shì)項。
聽取多個或者所有成(chéng)員報告的會議。要麼(me)不做任何讨論，要麼(me)讨論僅限于澄清對(duì)方的報告内容。另外一種(zhǒng)做法是在每個報告後(hòu)安排一個簡單的讨論，所有成(chéng)員都(dōu)可以提問。如果采取這(zhè)種(zhǒng)形式，應該适當提前將(jiāng)報告分發(fā)給所有與會者。召開(kāi)這(zhè)種(zhǒng)會議時，每個報告都(dōu)應該限制在預定的時間之内，比如15分鍾。
向(xiàng)會議的召集者彙報的會議。召集會議的這(zhè)位經(jīng)理人應該認真傾聽并且提出問題，然後(hòu)做出總結，而不要自己又來演講一番。
僅僅是讓與會者同經(jīng)理人見面(miàn)的會議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐會和晚餐就屬于這(zhè)種(zhǒng)類型。這(zhè)種(zhǒng)會議是居高位者必然要遭的罪，無法讓它們變得有建設性。對(duì)于高級經(jīng)理人來說，隻要不讓它們侵占自己的工作時間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大程度上就是高效的，因爲他把這(zhè)些會議限制在早餐和晚餐時間，保證了工作時間免受打擾。
提高會議成(chéng)效需要大量的自我約束，它要求經(jīng)理人先确定哪種(zhǒng)類型的會議是恰當的，确定之後(hòu)就務必遵循相應的形式。另外，會議在達到了特定的目标之後(hòu)，就必須立即結束。優秀的經(jīng)理人不會又提出其他問題供讨論，而是在做完總結陳詞之後(hòu)就宣布休會。
良好(hǎo)的跟進(jìn)措施（follow-up）也與會議本身同樣(yàng)重要。埃爾弗雷德·斯隆是我所了解的最高效的企業經(jīng)理人，他是一位善于跟進(jìn)的大師，帶領通用汽車（General Motors）從20世紀20年代一路走到50年代。斯隆每周6個工作日的大部分時間花在會議上——每周3天用于召開(kāi)委員會正式會議，其成(chéng)員是固定的；另外3天用于召開(kāi)臨時會議，參與者是通用汽車的某位或者若幹位經(jīng)理人。在正式會議開(kāi)始時，斯隆會宣布會議的目的，然後(hòu)就一直傾聽。他從不做筆記，除了問清費解之處外，他也很少說話。會議即將(jiāng)結束時，他會做一個總結并且感謝與會者，然後(hòu)就離開(kāi)會議室。會後(hòu)，他立即給與會者寫一份簡短的備忘錄。在該備忘錄中，他簡要總結會上的讨論及其結論，并且清楚地說明會上決定的所有工作任務（包括就該主題再次召開(kāi)會議或者研究某個事(shì)項）。同時，他還(hái)會明确指出任務的最後(hòu)期限，以及由哪個經(jīng)理人來負責。參加會議的所有人員都(dōu)會收到這(zhè)份備忘錄。就是通過(guò)這(zhè)些每一個都(dōu)堪稱微型傑作的備忘錄，斯隆把自己打造成(chéng)了一位傑出的高效經(jīng)理人。
高效經(jīng)理人知道(dào)，任何會議都(dōu)是要麼(me)富有成(chéng)效，要麼(me)浪費時間，二者必居其一。
以“我們”來思考和說話最後(hòu)一個做法是：不要以“我”來思考或者說話，而要以“我們”來思考和說話。高效經(jīng)理人知道(dào)自己負有最終責任，這(zhè)種(zhǒng)責任既不可能(néng)讓他人來分擔，也不可能(néng)授權給别人。然而，他們之所以擁有職權，完全是因爲組織的信任。這(zhè)意味著(zhe)，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需要和機會。這(zhè)聽起(qǐ)來可能(néng)很簡單，但是務必嚴格遵守。
我們上面(miàn)已經(jīng)讨論了高效經(jīng)理人的八個做法，現在我再加上最後(hòu)一個錦上添花的做法。這(zhè)個做法非常重要，以至于我要把它提升到法則（rule）的高度：先傾聽，後(hòu)發(fā)言。
在性格、優點、弱點、價值觀和信念等方面(miàn)，高效經(jīng)理人是千差萬别的。但是，他們都(dōu)有一個共同點，那就是他們會完成(chéng)正确的事(shì)情。有些人天生就是高效的，但社會對(duì)高效經(jīng)理人的需求是如此之大，光靠這(zhè)些難得的天才是遠遠無法滿足的。提高成(chéng)效是一門學(xué)科，就像其他所有學(xué)科一樣(yàng)，是能(néng)夠學(xué)會，而必須學(xué)會的。
