史蒂夫〃萬納（Steve Wanner）今年37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計師事(shì)務所（Ernst & Young）一位德高望重的合夥人。我是在一年前認識他的，當時他每天要工作12到14個小時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這(zhè)讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒(méi)有時間運動，很少正常吃飯，不是随便抓點什麼(me)匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊幹邊吃。萬納的經(jīng)曆并不鮮見。我們大多數人都(dōu)用延長(cháng)工作時間的方法來應對(duì)日益繁重的工作任務，這(zhè)不可避免地會影響到我們的身體、心理和情緒。而對(duì)于企業來說，這(zhè)必將(jiāng)導緻員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成(chéng)本激增。在過(guò)去5年裡(lǐ)，我和Energy Project公司的同事(shì)們爲一些大型組織提供了咨詢和培訓服務，與數千位領導人和管理者有過(guò)合作。值得注意的是，這(zhè)些高管都(dōu)不約而同地告訴我們：爲了在工作壓力面(miàn)前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺就要崩潰了。

延長(cháng)工作時間之所以不可取，是因爲時間是一種(zhǒng)有限的資源。相比之下，能(néng)量則不同。物理學(xué)將(jiāng)能(néng)量（Energy）定義爲工作時可資使用的潛在能(néng)力，對(duì)于人類來說，能(néng)量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過(guò)形成(chéng)特定的習慣，以上每個源泉都(dōu)能(néng)爲人類系統地增加并定時補充能(néng)量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進(jìn)行日常活動，并盡快使它們轉變爲無意識的、自動自覺的行爲。爲了有效地給員工補充能(néng)量，組織的著(zhe)眼點必須從‚向(xiàng)員工索取更多‛轉移到‚爲員工付出更多‛，這(zhè)樣(yàng)，他們才會鼓足幹勁，才能(néng)爲每天的工作投入更多。要想讓自己的能(néng)量得到恢複，人們就必須認識到耗盡能(néng)量是一種(zhǒng)代價慘重的行爲，隻有如此，他們才可能(néng)不管在什麼(me)情況下都(dōu)自覺地修正這(zhè)種(zhǒng)行爲。

爲了更好(hǎo)地管理自己的能(néng)量，萬納設定了一系列習慣和行爲，他的生活由此煥然一新。他將(jiāng)睡覺的時間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類。這(zhè)樣(yàng)，他醒來時會覺得精力充沛，更想去運動——現在，晨練幾乎成(chéng)了萬納一道(dào)雷打不動的作息程序。還(hái)不到兩(liǎng)個月，他就減掉了15磅。晨練回來後(hòu)，他會與家人圍坐在一起(qǐ)吃早餐。萬納的工作時間仍然很長(cháng)，但他一直有規律地恢複和補充自己的能(néng)量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來吃，而且早上和午後(hòu)常常去戶外走上一圈。晚上回家後(hòu)他比以前也要輕松許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。

别看這(zhè)是一些簡單的習慣，它們能(néng)對(duì)整個組織産生巨大影響。我們在美聯銀行（Wachovia Bank）對(duì)一組員工試行了一項能(néng)量管理計劃，然後(hòu)將(jiāng)他們的績效與對(duì)照組員工進(jìn)行比較。就發(fā)放的貸款等多項财務指标而言，參與該計劃的員工的績效表現均優于對(duì)照組。參與者還(hái)報告說，他們的客戶關系顯著改進(jìn)，工作投入度和個人滿意度都(dōu)得到了大幅提升。在本文中，我將(jiāng)詳細描述我們在美聯銀行開(kāi)展的研究。然後(hòu)，我會將(jiāng)Energy Project公司使用的一些方法介紹給高管和經(jīng)理人，告訴大家如何才能(néng)增加能(néng)量或者定期補充工作能(néng)量。我的前任合夥人吉姆〃勒爾（Jim Loehr）在對(duì)運動員所做的基礎研究中開(kāi)發(fā)了一些核心理念，我們的方法就是根植于這(zhè)些理念，并對(duì)其加以深化和擴展。美聯銀行：高能(néng)量創造高績效。絕大多數大型組織都(dōu)很舍得在技術、知識和工作能(néng)力培訓方面(miàn)爲員工花錢，但很少有組織會幫助員工積蓄并保持他們的能(néng)量，這(zhè)些組織總以爲能(néng)量是員工生來就該有的。事(shì)實上，員工的能(néng)量增強了，他們就可能(néng)以更高的投入度和更強的耐力在更短時間内完成(chéng)更多的工作。我們在美聯銀行的試驗就證實了這(zhè)一點。

2006年初，我們在新澤西州南部的12家美聯銀行地區分行中抽選106位雇員，爲他們安排了由4個模塊組成(chéng)的課程。每個模塊都(dōu)有所側重，分别對(duì)能(néng)量來源的4個主要層面(miàn)進(jìn)行加強。每個月我們都(dōu)組織20到25人聽一次課，這(zhè)些人既有高層領導，也有初級管理者。我們還(hái)爲每位參加者安排一位他的同事(shì)，在每次課程間隙爲他們提供支持。我們就近從那些分行中找出部分層級相當但沒(méi)有參加培訓的員工，根據美聯銀行的關鍵績效衡量指标，將(jiāng)他們與培訓參與者進(jìn)行績效比較。爲了确立一個可靠的比較基準，我們采取了多項衡量指标 ，考察的是績效同比變化（year-over-year percentage change）。在最初的3個月，從名爲‚三大項‛（來自三類貸款的收入）的指标來看，參與者的同比增長(cháng)率比對(duì)照組高出13個百分點。 而在存款收入方面(miàn)，參與者的同比增長(cháng)率則比對(duì)照組高出20個百分點。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數個例以外，在能(néng)量管理計劃結束之後(hòu)整整一年裡(lǐ)，參與者的績效仍繼續遙遙領先于對(duì)照組。當然，我們不排除其他變數對(duì)這(zhè)些結果也會有所影響，但盡管如此，參與者始終如一的卓越績效還(hái)是顯而易見的。（參見副欄‚能(néng)量補充計劃如何爲美聯銀行提高生産力‛）我們還(hái)詢問參與者，該計劃對(duì)他們自身有哪些影響，有68%的人報告說，該計劃在他們與委托人和客戶的關系方面(miàn)産生了積極的影響；71%的人說，該計劃對(duì)他們的生産力和績效産生的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼（Sony）、德意志銀行（Deutsche Bank）、諾基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和萬事(shì)達卡（MasterCard）等其他大型公司的領導人那裡(lǐ)也搜集到了大量轶聞證據，足以證實這(zhè)種(zhǒng)方法的有效性。

好(hǎo)身體産生高能(néng)量

我們的計劃首先從對(duì)體能(néng)的關注開(kāi)始。誰都(dōu)知道(dào)營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能(néng)量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。然而，現實中許多高管都(dōu)無法將(jiāng)健康有益的行爲堅持下去，因爲生活中牽扯他們精力的事(shì)太多了。

在該計劃的參與者開(kāi)始尋求提高體能(néng)的方法之前，我們首先讓他們對(duì)其能(néng)量水平做一個評估，針對(duì)身體、情緒、思想和精神這(zhè)4個能(néng)量來源，各回答4道(dào)問題（參見副欄‚你是否正一步步陷入能(néng)量危機？‛）。平均統計下來，參與者對(duì)這(zhè)16道(dào)問題中的8到10道(dào)給出了否定回答，這(zhè)意味著(zhe)他們可能(néng)常常不吃早餐，無暇去向(xiàng)他人表達贊賞，很難一次隻專心做一件事(shì)，或者難得花時間做一些自己認爲有意義的事(shì)情，等等。雖說大多數參與者都(dōu)知道(dào)這(zhè)些行爲的害處，但是我們將(jiāng)所有害處集中羅列出來，還(hái)是令他們感到了不安，他們猶如受到當頭一擊，開(kāi)始清醒過(guò)來。此項評估讓員工看到他們在能(néng)量管理上最爲欠缺的地方。我們還(hái)請參與者填寫了一些表格，目的是讓他們更深入地認識到運動、飲食和睡眠對(duì)其能(néng)量水平的影響有多大。接下來是幫他們建立一些能(néng)夠增強、恢複和補充體能(néng)的習慣。加裡(lǐ)〃法羅（Gary Faro）是美聯銀行的一位副總裁。在該計劃開(kāi)始時，他體重嚴重超标，飲食不規律，從不按時做運動，總是沒(méi)完沒(méi)了地工作，通常每晚最多隻睡五六個小時。在我們接觸過(guò)的領導者和經(jīng)理人之中，像他這(zhè)樣(yàng)的不在少數。在計劃實施過(guò)程中，法羅開(kāi)始定期進(jìn)行循環系統和力量的訓練。他開(kāi)始在指定的時間就寝，使睡眠時間得以延長(cháng)。他還(hái)改變了自己的飲食習慣，從前他每天隻吃兩(liǎng)頓飯，每頓都(dōu)暴飲暴食，用他自己的話說，‚那簡直就是狼吞虎咽‛。而現在他每隔3個小時吃一頓飯，再搭配一點小吃，每餐的飯量都(dōu)比原來小。這(zhè)樣(yàng)做的目的是幫助他在一天之内均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過(guò)程中，他減掉了50磅的體重，能(néng)量水平有很大提高。法羅說：‚以前，當我必須專心投入某項攻堅任務時，我會把它放在早晨來做。而現在我再也不必這(zhè)樣(yàng)做了，因爲我發(fā)現下午5點的時候我的注意力和早上8 點時一樣(yàng)集中。‛

法羅采納的另一個主要習慣是，在一天的工作當中，間或離開(kāi)辦公桌休息片刻。這(zhè)種(zhǒng)休息的好(hǎo)處在生理學(xué)上是有依據的。‚亞晝夜節律‛（ultradian rhythms）是一個90到120分鍾的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀态過(guò)渡到生理上的低谷期。在每個周期即將(jiāng)結束時，身體就開(kāi)始渴望進(jìn)入恢複期，它會發(fā)出一些信号，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但我們許多人都(dōu)不把這(zhè)些當回事(shì)，繼續埋頭苦幹。結果，随著(zhe)一天工作的結束，我們的能(néng)量儲備——剩餘潛能(néng)——也被(bèi)消耗殆盡了。

我們發(fā)現，間或休息一下來補充能(néng)量能(néng)夠提高和穩定績效。休息的質量比時間更爲重要。如果你能(néng)養成(chéng)定時放下手頭工作休息的習慣，真正做到張弛有度，那麼(me)你就有可能(néng)在短時間内（甚至是幾分鍾内）得到很好(hǎo)的恢複。休息的方式多 種(zhǒng)多樣(yàng)，你可以和同事(shì)聊聊工作以外的事(shì)，可以打開(kāi)iPod播放器聽聽音樂，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數組織文化中，休息都(dōu)不值得稱道(dào)，也不符合許多事(shì)業有成(chéng)者的觀念，但休息的确給我們帶來很多益處。

馬修〃蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于南非的一家分公司的董事(shì)總經(jīng)理， 他采納了與法羅相同的一些習慣，包括午後(hòu)散步20分鍾。在散步的過(guò)程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉，而且還(hái)閃現出一些絕妙的 創意。這(zhè)是因爲，在散步時大腦不是處于主動思考的狀态，這(zhè)樣(yàng)，原先占主導地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進(jìn)行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強項。

好(hǎo)情緒提高能(néng)量的質量

不管外部壓力有多大，人們隻要控制好(hǎo)自己的情緒，就可以提高能(néng)量的質量。 爲做到這(zhè)一點，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個時段中有何變化，這(zhè)些情緒對(duì)我們的效率有何影響。大多數人都(dōu)發(fā)現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。我們可能(néng)會驚奇地發(fā)現，一旦自己不在這(zhè)種(zhǒng)狀态，我們的績效就不理想，或無法有效地領導下屬。

不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上就無法長(cháng)時間保持積極樂觀的情緒。當面(miàn)對(duì)嚴酷的要求和意外的挑戰時，我們就容易情緒低落，常常在一日内數度産生‚戰鬥還(hái)是逃避‛的想法，而且動不動就會發(fā)脾氣、不耐煩，整天憂心忡忡，沒(méi)有安全感。這(zhè)種(zhǒng)思想狀态會耗盡人的能(néng)量，在人際交往中制造摩擦。這(zhè)種(zhǒng)‚戰鬥還(hái)是逃避‛的情緒還(hái)讓人無法進(jìn)行清醒和理性的内省。不過(guò)，一旦高管們明白哪些類型的事(shì)件會引發(fā)他們的消極情緒，他們就會更好(hǎo)地控制自己的反應。

有一個簡單而有效的習慣可以驅散消極情緒，我們稱之爲‚買時間‛。做深呼吸就可以達到這(zhè)一目的。慢慢地呼氣，持續5到6秒，你會感到身心有所放松和恢複，‚戰鬥還(hái)是逃避‛的反應也消失無蹤。西田富士夫（Fujio Nishida）是索尼歐洲分公司總裁，他剛開(kāi)始與我們合作時有個習慣，每當遇到難事(shì)，他就會點上一支煙——每天至少兩(liǎng)到三次，但其餘的時候他并不吸煙。我們把這(zhè)種(zhǒng)深呼吸的方法教給他，結果立竿見影，西田發(fā)現，自己不再需要香煙了。我們的結論是，吸煙并不能(néng)讓壓力得到釋放，真正起(qǐ)作用的是深呼吸所帶來的放松。另一種(zhǒng)可以有效地帶動積極情緒的習慣是向(xiàng)他人表達贊賞，這(zhè)種(zhǒng)行爲對(duì)于接受者和施予者都(dōu)有好(hǎo)處。贊賞可以用不同的方式來表達，例如寫張便條，發(fā)份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——贊賞的内容越是詳盡具體，效果就越好(hǎo)。高管們可以像建立其他習慣一樣(yàng)，爲此安排一個特定時間，這(zhè)樣(yàng)會大大提高成(chéng)功的幾率。本〃詹金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來納州夏洛特市（Charlotte，North Carolina）美聯銀行總行的副董事(shì)長(cháng)兼總裁。他把對(duì)員工的贊賞安排在給他們做輔導的時候，同時還(hái)定期安排時間，與自己的下屬共進(jìn)午餐或晚餐。此前，他隻有在聽直接下屬彙報每月賬目，或是給他們做年度績效回顧時才會和他們坐在一起(qǐ)。而現在他會一邊吃飯，一邊對(duì)他們的成(chéng)就予以肯定。他和他們談生活談理想，而不是手頭的任務。

最後(hòu)，我們可以學(xué)著(zhe)換一種(zhǒng)方式來講述自己生活中發(fā)生的事(shì)件，以此來培養積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會把自己看成(chéng)是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種(zhǒng)特定情形下發(fā)生的事(shì)實是一回事(shì)，我們如何解讀這(zhè)些事(shì)實又是另外一回事(shì)，認識到這(zhè)兩(liǎng)者之間的差異是非常重要的。許多與我們合作的人都(dōu)驚奇地發(fā)現，自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的事(shì)件，而叙述這(zhè)一事(shì)件的方式也會對(duì)自己的情緒産生重大影響。我們教他們不論在哪種(zhǒng)情形下都(dōu)叙述那些最令人振奮、最能(néng)給人鼓勁的故事(shì)，當然前提是不否認或粉飾現實。如果想換個方式講故事(shì)，最有效的方法是通過(guò)三種(zhǒng)新的‚透鏡‛來看待這(zhè)種(zhǒng)情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透過(guò)反向(xiàng)透鏡看一看，他們就會自問：‚沖突中的另一方會怎麼(me)說？在怎樣(yàng)的情況下他會這(zhè)樣(yàng)說？‛透過(guò)長(cháng)焦透鏡看，他們會問：‚半年後(hòu)，我將(jiāng)會如何看待這(zhè)一情況？‛透過(guò)廣角透鏡看，他們會問自己： ‚且不論這(zhè)個問題結果如何，我能(néng)從中學(xué)到些什麼(me)？會取得怎樣(yàng)的進(jìn)步？‛每一個透鏡都(dōu)能(néng)幫助我們有意識地培養更爲積極的情緒。

尼古拉斯〃巴賓（Nicolas Babin）是索尼歐洲分公司的企業傳媒總監，當索尼在2006年接連遭遇電池召回事(shì)件時，他成(chéng)了焦點人物。他常常要接聽記者們打來的電話，時間一長(cháng)，他發(fā)現自己的工作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在進(jìn)行了透鏡練習之後(hòu)，他開(kāi)始想辦法發(fā)掘自己角色中更爲積極和有益的一面(miàn)。他說：我意識到我可以抓住這(zhè)個機會，在記者們面(miàn)前表現得親切随和一點，鞏固彼此之間的關系，并通過(guò)直面(miàn)問題、誠實作答來增強索尼公司的可信度。

集中思想可以加強能(néng)量

許多高管認爲，如果有一大堆任務擺在面(miàn)前，就必須同時著(zhe)手處理，但實際上，這(zhè)種(zhǒng)做法會降低工作效率。一心多
用的代價是高昂的，將(jiāng)注意力從一項任務暫時轉移到另一項——例如放下手頭的工作去回複電子郵件或打電話——會延長(cháng)完成(chéng)主要任務所需的時間，最多的會延長(cháng)25%，這(zhè)種(zhǒng)現象就是所謂的‚切換時間‛。如果你能(néng)在90到120分鍾内集中全部精力去做一件事(shì)，然後(hòu)好(hǎo)好(hǎo)地休息一下，接著(zhe)再全力投入下一項活動，那麼(me)你的效率就會高得多。我們將(jiāng)這(zhè)類工作時段安排稱爲‚亞晝夜節律的沖刺‛（ultradian sprints）。

如果你發(fā)現自己難以做到專心緻志，那麼(me)你可以通過(guò)制定習慣來減少科技給生活帶來的無情幹擾。在我們的能(néng)量管理項目中，我們首先爲高管們安排了一項練習，迫使他們直面(miàn)分心所造成(chéng)的影響。我們讓他們在不時被(bèi)打斷的情況下完成(chéng)一項複雜的任務，結果他們說，這(zhè)種(zhǒng)體驗和他們的日常經(jīng)曆差不多。

丹〃克盧納（Dan Cluna）是美聯銀行的一位副總裁。爲了讓自己的注意力更加集中，他設計了兩(liǎng)套習慣。第一套是，每當他需要專注于某項任務時，他就會離開(kāi)辦公桌進(jìn)入會議室，躲開(kāi)電話和電子郵件的打擾。現在，他完成(chéng)一份報告 所用的時間隻有過(guò)去的三分之一。克盧納制定的第二套習慣是用在他和分行金融專家會議上，這(zhè)些專家都(dōu)向(xiàng)他彙報工作。以前，隻要在開(kāi)會過(guò)程中電話鈴一響，

他就會去接聽。結果，原計劃一個小時的會議常常要拖上兩(liǎng)個小時，而他也很少 能(néng)集中精力去聽任何一位專家的意見。現在，克盧納將(jiāng)開(kāi)會時打來的電話轉到了語音信箱，這(zhè)樣(yàng)他就能(néng)專心和面(miàn)前的人讨論問題，等到會間休息的時候，再去一一回複語音信箱中的留言。前面(miàn)提到的安永會計師事(shì)務所的萬納是個工作積極、幹勁十足的人，過(guò)去，他總是一聽到郵件到達的提示音就趕緊回複，結果一整天下來，他不斷被(bèi)電子郵件打擾。後(hòu)來，他爲自己制定了一項習慣，每天隻查看兩(liǎng)次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被(bèi)這(zhè)些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一一及時回複，而現在，他每次打開(kāi)收件箱後(hòu)，花上45分鍾時間集中精力進(jìn)行處理，結果發(fā)現一次就可以把所有的郵件全部搞定。萬納還(hái)把他的習慣告訴了那些定期與他通過(guò)電子郵件來往的人，讓他們有個心理準備。他說：‚我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回複，他們可以給我打電話，我随時恭候。‛結果，9個月過(guò)去了，他還(hái)沒(méi)有接到一個這(zhè)樣(yàng)的電話。

邁克爾〃亨克（Michael Henke）是安永會計事(shì)務所的一位高級經(jīng)理，在去年冬天忙季開(kāi)始時，他召集自己的團隊成(chéng)員開(kāi)會，對(duì)他們說在一天内的某些時段， 他將(jiāng)關掉自己的Same-time（一種(zhǒng)公司内部的即時通訊系統）。他說，這(zhè)樣(yàng)做的結果是團隊的人遇到問題時想找他不是那麼(me)方便了。像萬納一樣(yàng)，他讓自己的團隊在遇到緊急狀況時給他打電話，但實際上他們很少這(zhè)樣(yàng)做。他還(hái)鼓勵他們在一天中定時休息、按時吃飯。最後(hòu)，他們按照預定計劃完成(chéng)了忙季的任務，而且赢利額超過(guò)了那些沒(méi)有推行能(néng)量補充計劃的團隊。亨克說：‚我們在較短的時間内完成(chéng)了相同的工作量，真是一舉兩(liǎng)得。‛

調動思想能(néng)量的另一種(zhǒng)方法是系統地專注于能(néng)夠帶來最長(cháng)遠優勢的活動。人們對(duì)于極具挑戰性的工作，往往不是幹脆避而遠之，就是到了最後(hòu)關頭才匆忙上陣，除非事(shì)先特意爲它安排好(hǎo)時間。與我們合作的高管制定了多種(zhǒng)習慣來幫助自己集中能(néng)量，其中最有效的一種(zhǒng)習慣是每天晚上确定出第二天最重要的挑戰，把它作爲次日早晨上班後(hòu)的首要任務。讓〃呂克〃迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔任副總裁。過(guò)去，他和許多人一樣(yàng)，一到辦公室就立 刻去回複電子郵件。而現在，他盡量把每天上班後(hòu)的第一個小時用來集中處理最重要的問題，結果他發(fā)現，常常是到了上午10點鍾的時候，他自己這(zhè)一天好(hǎo)像就已經(jīng)碩果累累了。

精神追求可以激發(fā)能(néng)量

當人們的日常工作和活動與他們最爲珍視的、能(néng)夠賦予他們意義感和目的感的東西相一緻時，他們的精神能(néng)量就會發(fā)揮作用。如果他們正在做的工作對(duì)他們真的很重要，他們通常就會感到精力充沛、注意力集中，并能(néng)夠持之以恒地堅持下去。遺憾的是，高要求、快節奏的職場生活讓人們很少有時間去關注這(zhè)些問題，許多人甚至沒(méi)意識到，生活意義和目的的追求也是能(néng)量的潛在源泉。不過(guò)，如果我們在推行能(néng)量管理計劃時，一上來就關注到精神層面(miàn)，它所起(qǐ)的效果可能(néng)會微乎其微；隻有當參與者在其他幾個層面(miàn)上形成(chéng)了習慣，并嘗到了其中的甜頭之後(hòu)，他們才會明白關注自己更深層次的需求將(jiāng)對(duì)工作效率和滿意度産生顯著的影響。

安永會計師事(shì)務所的合夥人喬納森〃安斯帕赫爾（Jonathan Anspacher）是從向(xiàng)自己提出一連串問題中受到啓發(fā)和鼓舞的，他從中找到了哪些事(shì)情對(duì)他是最有意義的。他告訴我們：‚我認爲，我們應該做些反省，問問自己希望别人想起(qǐ)你這(zhè)個人時，腦子裡(lǐ)是怎樣(yàng)一種(zhǒng)印象？你肯定不願意讓别人覺得你是一個工作狂式的合夥人，從早到晚就知道(dào)幹活，讓手下人也跟著(zhe)受罪。如果我的孩子打電話給我，問我‘你能(néng)來看我們樂隊的演出嗎？’我希望回答他‘好(hǎo)的，我一定去，而且要坐在第一排。我可不想當那樣(yàng)的父親：走進(jìn)音樂廳，坐在最後(hòu)一排，開(kāi)著(zhe)黑莓手機，一來電話就立刻跑出去接聽。’

爲了從精神中獲取能(néng)量，人們需要理清優先事(shì)項，并以此爲準在三個方面(miàn)制定習慣：做自己最擅長(cháng)和最喜歡的工作；有意識地爲生活中最重要的領域分配時間和精力，認真工作，關心家庭、健康和他人；此外，還(hái)要在日常行爲中奉行自己的核心價值觀。在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事(shì)情時，你要意識到這(zhè)兩(liǎng)者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長(cháng)的工作時，你可能(néng)會得到許多好(hǎo)評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過(guò)來，有些事(shì)情是你特别想做的，但你也許并沒(méi)那方面(miàn)的天分，你若想在這(zhè)些事(shì)上獲得成(chéng)功，就得付出遠遠超于常人的能(néng)量。

爲了幫助參與我們項目的人發(fā)掘自己的強項，我們要求他們回顧過(guò)去幾個月中的工作經(jīng)曆，至少找出兩(liǎng)個讓他們覺得多産高效、願意全身心投入、充滿靈感和成(chéng)就感的‚得意之處‛。然後(hòu)，我們讓他們對(duì)這(zhè)些經(jīng)曆進(jìn)行解析，具體找出是哪些因素給予他們如此的激勵，他們在從事(shì)這(zhè)些工作時又發(fā)揮了哪些才能(néng)。比如說，如果他們覺得自己的領導策略是一個得意之處，那麼(me)擔任某個創新項目的負責人是否會是一件讓他們感到最有勁兒并且最想參與的事(shì)？或者，他們在此過(guò)程中運用的技能(néng)是否得心應手？最後(hòu)，我們讓他們制定一種(zhǒng)習慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長(cháng)的事(shì)。參加項目的一位高級領導人意識到，他最不喜歡做的一件事(shì)就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一件事(shì)是通過(guò)頭腦風暴讨論會來制定新戰略。于是，該領導人找到一位醉心于和數字打交道(dào)的直接下屬，把整理銷售報告的任務交給他，然後(hòu)每天聽他做一次簡短的口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鍾的戰略會議，與自己團隊中最富創造力的成(chéng)員們展開(kāi)不拘一格的讨論。

第二個方面(miàn)的習慣是把時間和精力投入到對(duì)你至關重要的事(shì)項中。在這(zhè)點上，人們再次表現出矛盾性——口頭上說的是一回事(shì)，實際上做的又是另外一回事(shì)。制定習慣有助于消除這(zhè)種(zhǒng)矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓〃呂克〃迪凱納 在認真思考他的優先事(shì)項時，他認識到多花些時間來陪伴家人對(duì)他來說是最爲重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家後(hòu)至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說：‚我現在還(hái)算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進(jìn)步，是個好(hǎo)學(xué)生。‛過(guò)去，史蒂夫〃萬納走到家門口還(hái)在接聽手機，現在，他在離家20 分鍾處設定一個地方，隻要到了那裡(lǐ)，不管他正在跟誰通話都(dōu)會挂斷，關掉手機。然後(hòu)，在接下來這(zhè)段路程中，他會徹底放松自己，這(zhè)樣(yàng)，當他到家的時候腦子裡(lǐ)就不會塞滿工作上的事(shì)，他就能(néng)夠更多地去親近妻子和孩子了。

第三個方面(miàn)的習慣，是在日常行爲中奉行自己的核心價值觀，這(zhè)對(duì)于許多人來說是個挑戰。大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能(néng)靜下心來問問自己：我們的立場是什麼(me)？我們想成(chéng)爲什麼(me)樣(yàng)的人？結果是，我們總是聽任外界的要求 來支配自己的行動。

我并不建議人們給自己的價值觀下個明确的定義，因爲大家所下的定義基本都(dōu)是俗套。我們都(dōu)是用一些方法來探查他們的價值觀，其中包括問一些讓他們毫無準備随口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：‚你對(duì)他人的哪些品質感到最爲不滿？‛人們在描述這(zhè)些他們無法容忍的行爲時，往往無意中就流露出自己的立場。例如，如果你非常厭惡刻薄吝啬的行爲，那麼(me)慷慨大度或許就是你的主要價

值觀之一；如果他人的粗魯無禮對(duì)你傷害至深，那麼(me)替他人著(zhe)想大概就是你極爲珍重的價值觀。正像在其他兩(liǎng)方面(miàn)所做的一樣(yàng)，制定習慣有助于縮小你所向(xiàng)往的價值觀和你所作所爲之間的差距。比如，如果你發(fā)現替他人著(zhe)想是值得褒揚的，而你自己開(kāi)會卻總是遲到，那麼(me)你就可以制定這(zhè)樣(yàng)一條習慣——比平常提早5分鍾結束你主持的會議，然後(hòu)有意識地在下一個會議開(kāi)始前5分鍾到場。隻要在這(zhè)三方面(miàn)形成(chéng)良好(hǎo)習慣，人們在職場内外的生活中就更加能(néng)體會到有序、滿足和幸福的感覺。這(zhè)些感覺本身就是獲得充沛能(néng)量的源泉，并且能(néng)推動人們持之以恒地遵循在其他能(néng)量層面(miàn)上制定的習慣。

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若想讓這(zhè)種(zhǒng)新的工作方式得到深化，組織必須支持自己的員工形成(chéng)新的行爲習慣。但我們有時卻痛苦地發(fā)現，盡管事(shì)實已經(jīng)表明員工個人能(néng)量得到補充後(hòu)，他們的績效會更高、更持久，然而并不是所有的高管和公司都(dōu)認同這(zhè)個觀念。爲 了取得成(chéng)功，高層管理者——尤其是關鍵決策人——需要對(duì)補充能(néng)量的做法予以堅定的支持和承諾。

美聯銀行的叙桑〃斯維澤妮（Susanne Svizeny）在我們開(kāi)展研究的那個地區擔任總裁，她是這(zhè)項計劃的積極擁護者。首先她自己在生活中身體力行，并做了一系列個人習慣的調整，其中包括公開(kāi)承諾將(jiāng)在自己的工作中制定更多的補充能(néng)量的習慣。接著(zhe)，她敦促自己帶的領導班子也轟轟烈烈地行動起(qǐ)來，并做出承諾。最後(hòu)，她定期通過(guò)電子郵件與所有參與能(néng)量管理計劃的人進(jìn)行溝通，鼓勵他們遵守新作息習慣，同時征詢他們的反饋。她這(zhè)麼(me)做是要讓每個人都(dōu)明白，她是把這(zhè)個計劃當回事(shì)的。斯維澤妮的熱情感染了大家，該計劃取得的成(chéng)效也讓大家信服它的确是有益處的。

在索尼歐洲分公司，數百位領導人接受了我們的能(néng)量管理理念。2008年，他們的2,000多名直接下屬也將(jiāng)執行能(néng)量補充計劃。在索尼公司，從西田富士夫開(kāi)始，員工們在工作中定時休息，中午做戶外運動，隻在規定時段回複電子郵件；他們甚至會提醒那些愛發(fā)脾氣、缺乏耐心的同事(shì)反省自己，所有這(zhè)些都(dōu)慢慢成(chéng)爲公司文化的一部分。除了領導者自己做出表率，組織還(hái)可以調整政策、改變行事(shì)方法和文化信息來支持員工改變他們行爲。參加我們項目的某些公司設立了‚休整室‛，人們可以定期到裡(lǐ)面(miàn)去放松一下，給自己補充能(néng)量。有的公司還(hái)出錢爲員工辦了健身卡。有的公司領導人會親自組織一些員工，午休時一起(qǐ)出去做運動。有一家公司把上午8點到9 點定爲‚無會時間‛，以确保大家每天至少有一小時不開(kāi)會。在包括索尼在内的幾家公司中，爲了使會議更加高效，高層領導者們一緻贊同在會議間歇時不收發(fā)電子郵件，以免會議受到幹擾。不過(guò)，能(néng)量補充計劃在一些危機感太強的組織可能(néng)會貫徹不下去。最看好(hǎo)這(zhè)一計劃的是那些有問題存在但又不至于被(bèi)問題弄得喘不過(guò)氣來，并急于獲得新的解決方案的組織。有一家公司，他們的CEO非常支持我們的計劃，但該公司面(miàn)臨著(zhe)快速增長(cháng)的強大壓力，所以，盡管抽些時間來補充能(néng)量或許能(néng)幫他們提高效率，使公司得以持續發(fā)展，但高層團隊都(dōu)在爲眼下的生存問題忙得團團轉，分身乏術的他們根本無暇顧及其他。相比之下，安永會計師事(shì)務所的團隊卻在報稅高峰期成(chéng)功地完成(chéng)了整個計劃。在領導者的支持下，該團隊使用深呼吸或換個角度叙述事(shì)件的方法來緩和消極情緒，并在高度緊張的工作過(guò)程中不時停下來休息，補充能(néng)量。團隊中的大多數人都(dōu)說，在他們經(jīng)曆過(guò)的忙季中，就數這(zhè)一次壓力最小。

如今的組織和員工之間似乎都(dōu)有個隐性合約（implicit contract），雙方都(dōu)想方設法以更快的速度從對(duì)方那裡(lǐ)攫取更多，然後(hòu)自顧自地往前走。我們認爲，

這(zhè)是一種(zhǒng)損人不利己的行爲。員工整天被(bèi)工作纏得脫不開(kāi)身，越來越疲憊；組織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的現狀，而且還(hái)得不停地聘用和培訓新人來填補離職員工的空缺。最終，個人和組織兩(liǎng)敗俱傷，誰也撈不到什麼(me)好(hǎo)處。展望未來，我們希望能(néng)出現一種(zhǒng)對(duì)各方都(dōu)有利的新型顯性合約（explicit contract）——組織對(duì)員工生活的各個層面(miàn)都(dōu)進(jìn)行投資，幫助他們創立并保持自己的價值。反過(guò)來，個人則調動自己全方位的能(néng)量，一心一意地投入到每天的工作中。這(zhè)樣(yàng)，組織和個人雙方的價值才都(dōu)會提升。