和成(chéng)千上萬剛剛升爲經(jīng)理的人一樣(yàng)，湯姆·埃德爾曼還(hái)是一個普通員工的時候表現得非常出色。湯姆聰明、自信、有遠見、足智多謀，客戶、老闆和搭檔都(dōu)很喜歡他。因此，當老闆把他提拔到管理崗位的時候，部門裡(lǐ)沒(méi)有人覺得奇怪。盡管如此，接受新任命的時候，湯姆心裡(lǐ)多少還(hái)是有點矛盾——因爲他喜歡與客戶打交道(dào)，不願意放棄和客戶面(miàn)對(duì)面(miàn)的機會——但總而言之，提升還(hái)是讓湯姆感到很興奮。

6個月後(hòu)，當我被(bèi)請去對(duì)湯姆進(jìn)行輔導的時候，我幾乎無法想像他曾是一個自信的人。就像在強烈燈光照射下的小鹿一樣(yàng)，他看起(qǐ)來幾乎要崩潰了，事(shì)實上，他好(hǎo)幾次用了“崩潰”這(zhè)個詞來形容自己的感受，他開(kāi)始質疑自己的能(néng)力。曾經(jīng)是親密夥伴的直接下屬似乎不再尊重他了，甚至不再喜歡他了。更糟的是，他的部門一直麻煩不斷，湯姆就像一個救火隊長(cháng)，把大部分時間都(dōu)用在撲滅層出不窮的火苗上了。他知道(dào)在這(zhè)樣(yàng)做時自己的時間沒(méi)有得到最有效的利用，但又不知道(dào)如何擺脫這(zhè)種(zhǒng)狀況。這(zhè)些問題雖然還(hái)沒(méi)有給工作造成(chéng)嚴重的後(hòu)果，但是已經(jīng)深深地困擾了他。

意識到湯姆正面(miàn)臨著(zhe)無法有效工作下去的危險，湯姆的老闆讓我來給他提供指導。湯姆在獲得了他需要的幫助和支持後(hòu)，最終成(chéng)長(cháng)爲一名高效的經(jīng)理。事(shì)實上，自從我對(duì)他進(jìn)行輔導以來，他已經(jīng)獲得了兩(liǎng)次晉升，目前，他在公司裡(lǐ)負責一個小型事(shì)業部。

然而，湯姆極有可能(néng)經(jīng)曆的失敗，以及導緻失敗出現的原因，卻是非常典型的。大多數組織都(dōu)會把技術能(néng)力卓越的員工提拔到管理崗位上去，但是，這(zhè)些員工通常不能(néng)理解他們的角色發(fā)生了怎樣(yàng)的轉變。他們沒(méi)有意識到，他們的任務不再是實現自己個人的成(chéng)就，而是使其他人能(néng)夠有所成(chéng)就——這(zhè)就好(hǎo)比有時候駕駛公共汽車是需要你坐在後(hòu)面(miàn)提供建議——建設一個團隊往往比做成(chéng)一筆生意更重要。當然了，即使是最優秀的員工，在适應這(zhè)些新情況時也可能(néng)遇到困難。而且，新上任的經(jīng)理通常都(dōu)會有種(zhǒng)不安全感，雖然這(zhè)很正常，但它會讓困難加大，使這(zhè)些剛剛升爲經(jīng)理的人爲要不要求助于人而猶豫不決，甚至當他們發(fā)現自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領域時，仍然羞于向(xiàng)人求助。由于這(zhè)些新任經(jīng)理把壓力隐藏在心裡(lǐ)，他們關注的點是自己。他們會變得缺乏安全感，以自我爲中心，不能(néng)适當地爲下屬提供支持，這(zhè)不可避免地會導緻信任崩潰、員工被(bèi)疏忽、生産力下降。

對(duì)于新提拔的經(jīng)理，很多公司都(dōu)想當然認爲他們會在潛移默化中學(xué)會關鍵的管理技能(néng)，結果無意中對(duì)這(zhè)種(zhǒng)惡性循環起(qǐ)到了推波助瀾的作用。确實，有些新經(jīng)理能(néng)夠通過(guò)耳濡目染領會這(zhè)些東西，但是根據諸多的經(jīng)驗，這(zhè)些人隻是例外。大多數新經(jīng)理都(dōu)需要更多的幫助，但大多數公司卻并不提供這(zhè)樣(yàng)的支持。在新經(jīng)理缺乏全面(miàn)培訓和密集性的輔導的情況下，他們的老闆就要發(fā)揮關鍵作用了。當然，大部分高層管理者都(dōu)不可能(néng)每周花大量時間去監督新經(jīng)理的工作，但是如果你了解到一個新經(jīng)理通常會面(miàn)臨的挑戰，你就能(néng)夠在某些問題出現之前有所預見，并把其他問題消滅在萌芽狀态。

有效授權

有效地進(jìn)行授權也許是新經(jīng)理面(miàn)臨的最困難的任務之一。高層管理者會賦予他們巨大的責任，要求他們在緊迫的時間内完成(chéng)任務，同時還(hái)向(xiàng)他們施加壓力，敦促他們取得成(chéng)果。面(miàn)對(duì)這(zhè)些挑戰，新經(jīng)理們的自然反應就是“立刻行動”，這(zhè)也正是他們當初獲得晉升的主要原因。

除了這(zhè)個原因外，新經(jīng)理們不願授權還(hái)來源于某些真正的擔心。首先，他們害怕失去地位：如果我把一個廣受關注的項目交給下屬，下屬就會獲得信任，那麼(me)我還(hái)能(néng)得到多少重視呢？我的老闆和下屬還(hái)能(néng)清楚我所帶來的價值嗎？其次，他們害怕失去控制：如果我讓弗蘭克做這(zhè)件事(shì)，我怎麼(me)确信他能(néng)正确地完成(chéng)任務呢？在這(zhè)種(zhǒng)恐懼的支配下，這(zhè)西半球新經(jīng)理可能(néng)會在授權弗蘭克處理這(zhè)項任務的同時，對(duì)弗蘭克提供頻繁的指導，這(zhè)使得弗蘭克永遠也不會覺得自己該對(duì)項目負責。最後(hòu)，新經(jīng)理們還(hái)可能(néng)因爲擔心下屬負擔過(guò)重而不願意授權。在向(xiàng)以前的同事(shì)布置任務時，新經(jīng)理可能(néng)會覺得很不自在，害怕引起(qǐ)他們的抵觸。但是，下屬真正的抱怨通常是覺得由于缺少機會而妨礙了他們的晉升。

以上這(zhè)些擔心表現出來的征兆可能(néng)包括：超長(cháng)時間工作的新經(jīng)理不願意接受新的任務，其下屬往往無所事(shì)事(shì)，新經(jīng)理傾向(xiàng)于代表下屬說話、而不是鼓勵下屬們與高層經(jīng)理直接溝通。

要幫助這(zhè)些年輕的新經(jīng)理進(jìn)行有效的授權，第一步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知道(dào)幾件事(shì)：一是他們的工作要求與普通員工的工作要求有根本的區别；二是高層經(jīng)理和組織看重的

領導者素質有哪些；三是培養有才華、有前途的員工對(duì)于任何公司都(dōu)非常重要。你還(hái)要讓新經(jīng)理們明白，除了實現一些量化的目标外，他們還(hái)會因爲一些比較難量化的成(chéng)績獲得獎勵。對(duì)于新經(jīng)理來說，理解了新的角色就等于成(chéng)功了一半。但是，許多公司都(dōu)錯誤地認爲新經(jīng)理們從一開(kāi)始就有了這(zhè)樣(yàng)的理解。

在讓新經(jīng)理明白了自己的角色變化後(hòu)，你就可以開(kāi)始著(zhe)手指導他們怎麼(me)做了。毫無疑問的是，你應該以身作則，爲他們樹立榜樣(yàng)。你有責任先對(duì)手下的新經(jīng)理授權，盡你所能(néng)，幫助他們克服由于懷疑自己對(duì)組織的價值而産生的不安全感。然後(hòu)，你就可以協助他們尋找機會授權給下屬，吸引下屬對(duì)工作的投入。

我輔導過(guò)的一位年輕經(jīng)理，曾有過(guò)急需找時間培訓和指導新員工的經(jīng)曆。他所在的公司當時剛剛收購，他必須面(miàn)對(duì)新的行業規則和政策，還(hái)必須解決頻繁的員工流動問題。他手下職位最高的下屬是一位原來在收購方工作的女性職員——這(zhè)位女士因爲家事(shì)請了長(cháng)假，很快就要回公司上班了。新經(jīng)理很肯定地認爲自己不能(néng)向(xiàng)她尋求任何幫助，因爲她畢竟一直是在兼職工作，而且還(hái)要負責公司最大的客戶。更麻煩的是，新經(jīng)理懷疑她對(duì)自己的升職非常不滿。當我們在評估他所面(miàn)臨的情形時，這(zhè)位新經(jīng)理領悟到，這(zhè)位高級下屬目前最關心的是如何讓自己重新成(chéng)爲團隊的重要一員。在意識到這(zhè)一點後(hòu)，他馬上讓這(zhè)位下屬承擔起(qǐ)了一些重要的監督性的職責，同時相應減輕了她在客戶方面(miàn)的負擔。當然，這(zhè)位下屬非常樂意接受這(zhè)樣(yàng)的安排。事(shì)實上，當她結束休假回到公司時，爲將(jiāng)與新老闆一起(qǐ)共同建設他們的團隊而感到興奮。

當這(zhè)些新任經(jīng)理抱怨堆積如山的工作時，一定要抓住這(zhè)樣(yàng)的機會和他讨論一下授權問題。你可以先鼓勵他嘗試風險較小的行動，根據下屬明顯的個人優勢進(jìn)行授權。例如，讓具有出色組織能(néng)力的助理負責新産品投放市場的後(hòu)勤工作，要比讓一個不熟悉這(zhè)類細節安排的明星銷售員去做這(zhè)項工作的風險小得多。最初的成(chéng)功可以幫助新經(jīng)理建立信心，使他願意逐漸冒更大的風險去進(jìn)一步利用每個下屬的能(néng)力。

應該向(xiàng)新經(jīng)理反複強調的是，授權不等于完全放手不管。在授權的同時，他們需要把一個複雜的項目分解成(chéng)幾個便于管理的部分，明确定義出每個部分的階段目标，這(zhè)樣(yàng)可以使有效的後(hòu)續管理更加容易。在項目啓動前做出定期會議的安排也很重要，這(zhè)樣(yàng)可以确保經(jīng)理及時了解項目的進(jìn)程，也可以讓團隊成(chéng)員有一種(zhǒng)責任感。

進(jìn)行戰略性思考,新經(jīng)理大都(dōu)能(néng)熟練掌握一種(zhǒng)訣竅，那就是讓眼前緊迫的任務顯得比全局性的行動更重要。那些從組織内部提拔起(qǐ)來的經(jīng)理尤其如此。因爲作爲剛剛從一線升上來的員工，他們習慣不斷處理緊急問題。的确，這(zhè)些不久以前不是掌握著(zhe)大量專業技術的獨立工作者，面(miàn)對(duì)急需幫助的客戶和下屬，他們會本能(néng)地立即施以援手。而從這(zhè)種(zhǒng)援助中獲得的成(chéng)就感非常誘人，要遠比找出所有緊急情況發(fā)生的原因更令人興奮。況且，還(hái)有什麼(me)比老闆親自跳進(jìn)戰壕打一場勝仗更能(néng)鼓舞士氣的呢？

一個領導如果在緊急情況時身先士卒，當然體現了強烈的團隊精神。但是，是不是所有的緊急事(shì)件都(dōu)真的那麼(me)緊急？新經(jīng)理的“新員工”有沒(méi)有被(bèi)授權去處理一些複雜的問題？而且，如果新經(jīng)理老是忙于滅火，有誰來對(duì)整個部門進(jìn)行戰略性的思考？如果你是一名高層經(jīng)理，腦子裡(lǐ)忽然間跳出了這(zhè)些問題，那就說明你手下的新經(jīng)理還(hái)沒(méi)有完全理解他的新角色，或者害怕扮演這(zhè)個角色。

我最近輔導的一位年輕經(jīng)理，已經(jīng)非常習慣于對(duì)不斷發(fā)生的問題做出反應，以緻于不願花任何時間在我們所說的戰略性行動上。當我追問他原因時，他說他覺得自己的一項重要職責就是等危機的發(fā)生。“我雖然規劃出了時間，而如果發(fā)生緊急情況的時候我的表現讓他失望那怎麼(me)辦？”他問道(dào)。當我指出如果出現了真正的危機，他完全可以推遲戰略進(jìn)程時，他似乎松了一口氣。但他仍然認爲專門花時間思考業務規劃是一種(zhǒng)自我放任－－即使公司已經(jīng)要求他領導的團隊在下個會計年度大幅提高生産效率，他卻沒(méi)有爲這(zhè)一現實問題做任何準備。

面(miàn)對(duì)這(zhè)種(zhǒng)情況，高層管理者應該向(xiàng)新經(jīng)理解釋戰略思考是職業發(fā)展中一項必備的技能(néng)：對(duì)于初次擔任管理者的人而言，可能(néng)隻有10%的工作是戰略性的，90%的工作是戰術性的。然而，随著(zhe)其職位的不斷提升，這(zhè)個比例會發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成(chéng)功，經(jīng)理們必須證明自己可以進(jìn)行戰略性的思考和行動。作爲高層管理者你可以通過(guò)定期的會議幫助下屬經(jīng)理注意對(duì)全局的關注，你不能(néng)任由他們隻評價一下最近的業務情況就繼續行動下去，而應該針對(duì)這(zhè)些結果提出一些探索性的問題。例如：“市場中有什麼(me)樣(yàng)的趨勢可能(néng)在未來兩(liǎng)個季度中影響你？告訴我，你的競争對(duì)手會對(duì)這(zhè)個趨勢采取什麼(me)對(duì)策？”還(hái)有，不要因爲他們對(duì)下屬進(jìn)行了出色的培訓而感到滿足，你要繼續追問：“爲了使明年的生産效率提高25%，我們的員工需要增加什麼(me)樣(yàng)的技能(néng)？”如果你對(duì)經(jīng)理們的回答不滿意，要讓他們知道(dào)你希望他們采取的思考方式是－－不要試圖尋求所有的答案，而要全身心地投入戰略性的思考過(guò)程。

新經(jīng)理通常關注具體的行動，而不是關注目标。這(zhè)是因爲行動能(néng)夠很快完成(chéng)（例如，開(kāi)會來讨論如何改進(jìn)銷售人員
展示産品的技巧），而實現目标一般要花更多的時間（例如，讓銷售人員的效率切實得到提高）。高層管理者可以通過(guò)要求新經(jīng)理們寫下書面(miàn)的目标，清楚地區分目标和支持目标，清楚地區分目标和支持目标的行動，來幫助他們進(jìn)行戰略性的思考。這(zhè)種(zhǒng)堅持設定目标的原則可以讓新經(jīng)理（以及一些稍有經(jīng)驗的經(jīng)理）有條理地制定戰略行動計劃。比如一些像員工發(fā)展這(zhè)樣(yàng)難以衡量的軟性目标就非常關鍵，把它們寫下來并制訂明确的行動方案，可以使它們具體化。這(zhè)樣(yàng)當目标實現的時候，會讓新經(jīng)理産生一種(zhǒng)成(chéng)就感，并且讓其被(bèi)獎勵的可能(néng)性更大。有了明确目标的經(jīng)理不會整天老是想著(zhe)去思考戰術的問題。同樣(yàng)重要的是，這(zhè)個流程可能(néng)幫助高層管理者确保下屬經(jīng)理正在考慮正确的問題，并且正在有效地調度他的團隊。

       給予積極的反饋

避免對(duì)抗是人類的天性，大多數人在不得不糾正别人的行爲時都(dōu)會覺得尴尬，新經(jīng)理們也不例外。他們通常會避免與下屬一起(qǐ)處理重要的事(shì)情。我們經(jīng)常可以看到這(zhè)樣(yàng)的情景：一個員工爲完成(chéng)績效目标而苦苦掙紮，或者在會議中表現不當，而經(jīng)理這(zhè)個時候卻袖手旁觀，期盼情況會奇迹般地得到改變。而其他員工在看到這(zhè)種(zhǒng)情景後(hòu)，會對(duì)經(jīng)理沒(méi)有采取任何行動感到失望。事(shì)實上，這(zhè)位經(jīng)理自己的挫折感也會越來越深，因爲他不願意相信下屬不理解他的用意。于是，一個簡單的績效問題演變成(chéng)了信任度問題。當經(jīng)理最後(hòu)

解決了問題時，他會將(jiāng)這(zhè)個問題變得個人化－－在與下屬讨論時，他會不自覺地加入他自己的沮喪感，結果發(fā)現下屬爲了避免被(bèi)指責都(dōu)急著(zhe)爲自己辯護。

大部分缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理都(dōu)會拖延很久才與員工談論他們的績效問題。高層管理者要做的是去創造一種(zhǒng)環境，使下屬感到建設性的反饋不是一種(zhǒng)批評，而是授權的源泉。要做到這(zhè)一點，你首先要對(duì)下屬們現在的職業發(fā)展問題進(jìn)行反饋。你可以簡單地讓他們講述在出現問題之前自己有哪些弱點，例如，在一位新經(jīng)理獲得了良好(hǎo)的績效評估之後(hòu)，你可以對(duì)他說：“從各方面(miàn)看，你都(dōu)將(jiāng)會有一個光明的前途，所以我們必須讨論一下那些你不想讓我知道(dào)的事(shì)情。你感到最不自信的是哪些方面(miàn)？我們應該怎麼(me)解決這(zhè)些問題，才能(néng)讓你爲將(jiāng)來的機會做好(hǎo)準備？”通過(guò)這(zhè)些談話，你可能(néng)會驚訝地發(fā)現，那些表現出色的經(jīng)理對(duì)他們自己的職業發(fā)展需求了如指掌。但是除非你將(jiāng)這(zhè)些問題擺上台面(miàn)，否則他們就不可能(néng)采取什麼(me)積極的行動。

比較常見的情況是，你下屬的經(jīng)理給員工的反饋很可能(néng)是負面(miàn)的，這(zhè)讓他們很難說出口。這(zhè)時問題的關鍵就是，要在這(zhè)些經(jīng)理身上培養起(qǐ)幫助員工達成(chéng)目标的意願。這(zhè)樣(yàng)的話，即使是大家都(dōu)不喜歡談的私人問題也會讓人覺得可以交流。

我的一位客戶手下有一位表現非常好(hǎo)的高級職員，但這(zhè)位下屬不願幫助别人在部門裡(lǐ)是出了名的，而且她還(hái)總是抱怨自己沒(méi)有提升的機會。我的客戶不想直接告訴這(zhè)位下屬她的态度非常糟糕，但他并沒(méi)有因此而逃避問題，而是采取了一種(zhǒng)更積極有益的方法。他利用自己對(duì)這(zhè)位下屬個人職業目标的了解進(jìn)行了一次重要的談話。

“我知道(dào)你急于走上管理崗位，事(shì)實上我的目标之一就是幫助你早日當上經(jīng)理。但要做到這(zhè)一點，我就得首先對(duì)你說實話。你要知道(dào)，管理的很大一部分職能(néng)就是培養下屬中的工作能(néng)力。但是到目前爲止，你并沒(méi)有表現出你喜歡這(zhè)樣(yàng)做。既然如此，我們又該如何一起(qǐ)爲此而努力呢？”這(zhè)位經(jīng)理說這(zhè)番話的時候既沒(méi)有内疚也沒(méi)有警告－－他隻不過(guò)表示要幫助這(zhè)位下屬獲得她想要的東西，但是，他傳達的信息是明确清晰的。

事(shì)實上，以上的交談方式是我和這(zhè)位客戶在進(jìn)行過(guò)一次頭腦風暴後(hòu)想出來的。頭腦風暴經(jīng)常能(néng)幫助新經(jīng)理發(fā)現，棘手的個人化問題往往可以被(bèi)分解成(chéng)直截了當的工作問題。對(duì)于這(zhè)位不願幫助别人的高級員工，我們實際上并不需要讨論她的态度，而隻需要讨論她的行爲。建議她改變行爲比建議她改變态度容易得多。永遠不要忘記那句古老的格言：你不可能(néng)要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行爲。

的确，高層管理者應該把自己如何進(jìn)行複雜交流的技巧拿出來與下屬分享。我曾經(jīng)培訓過(guò)一位經(jīng)理，隻要下屬對(duì)她的判斷提出質疑，她都(dōu)會自我辯護。其實不用我告訴她，她也知道(dào)這(zhè)種(zhǒng)行爲會損害她的形象和工作的有效性；她需要我做的是提供一些技巧，使她能(néng)在盛怒之下做出不同的反應。在我的幫助下，她訓練自己在遇到這(zhè)種(zhǒng)情況時迅速、真誠地提出一個事(shì)先準備好(hǎo)的問題，比如：“你能(néng)再解釋一下你的意思嗎？”這(zhè)種(zhǒng)反應方式給了她緩沖的時間，使她能(néng)整理思路進(jìn)行有效的互動，而不是隻替自己辯護。這(zhè)個技巧其實很簡單，但因爲“當局者迷”的原因，她自己想不到要這(zhè)麼(me)做。

授權、戰略性的思考、溝通－－也許你會覺得這(zhè)些都(dōu)是管理中最基本的法則。但是，管理者在其職業生涯的早期往往就是在這(zhè)些最基本的問題上摔了跟頭。而且，由于這(zhè)些法則都(dōu)是最基本的，新任經(jīng)理往往被(bèi)老闆們想當然地認爲他們肯定掌握了這(zhè)些法則。但實際是有相當多的人都(dōu)無法成(chéng)功地讓自己擁有這(zhè)些技能(néng)。也許，我在整篇文章中一直給你一種(zhǒng)錯覺－－隻有新任經(jīng)理在因爲沒(méi)有掌握這(zhè)些技能(néng)而吃苦頭，但是事(shì)實上，各個級别的經(jīng)理都(dōu)會犯這(zhè)樣(yàng)的錯誤。所以，如果一個組織能(néng)爲新經(jīng)理提供支持，幫助他們運用這(zhè)些管理的基本法則，他就會在競争中獲得驚人的優勢。
                                                                卡羅爾·沃克（Carol A.Walker） Prepared to Lead公司總裁