即便對(duì)最具天賦的人而言，成(chéng)爲領導者也是一個不斷學(xué)習和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過(guò)程中他會有所收獲。而第一次當上司，就是這(zhè)條路上的第一個考驗。這(zhè)一考驗看似簡單，因此常常被(bèi)忽視。這(zhè)實在令人遺憾，因爲這(zhè)個轉型過(guò)程涉及的種(zhǒng)種(zhǒng)考驗日後(hòu)將(jiāng)會對(duì)個人和企業産生重大影響。

企業高管們獲得的第一份管理工作會對(duì)他們産生終身影響。數十年後(hòu)，當回憶起(qǐ)最初的那幾個月時，他們會覺得這(zhè)段轉型經(jīng)曆塑造了自己的領導理念和風格，無論是好(hǎo)是壞，也許都(dōu)會不斷影響自己的整個職業生涯。如果某個員工因爲出色的個人業績和能(néng)力得到提拔，卻無法成(chéng)功地承擔管理責任，那麼(me)就會使企業蒙受相當大的人力和财務損失。

考慮到轉型的困難，這(zhè)種(zhǒng)失敗也不足爲奇。你可以随便找一位新經(jīng)理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經(jīng)理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所适從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對(duì)任何人來說，它都(dōu)大得難以應付。而且，不論新職責是大是小，似乎都(dōu)和領導力毫不相幹。

某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這(zhè)樣(yàng)說道(dào)：“你知道(dào)當一切都(dōu)不受你控制時，當老闆有多難嗎？我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還(hái)沒(méi)有孩子，可過(guò)了一天，你就突然變成(chéng)了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識。”

考慮到領導力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝--人們極少關注新經(jīng)理的體驗和他們所面(miàn)臨的挑戰。現在市面(miàn)上有很多描述高效領導者和成(chéng)功領導者的著作，卻很少有書談及學(xué)當領導遇到的挑戰，尤其是第一次當經(jīng)理的人所面(miàn)臨的挑戰。

在過(guò)去15 年左右的時間裡(lǐ)，我一直在研究那些正在向(xiàng)管理崗位進(jìn)行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被(bèi)提拔爲經(jīng)理的人。我起(qǐ)初是想爲新經(jīng)理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學(xué)習管理對(duì)他們來說意味著(zhe)什麼(me)。首先，我追蹤調查了19 位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮爲人知的個人體驗：他們覺得最難的是什麼(me)？他們需要學(xué)些什麼(me)？他們如何著(zhe)手學(xué)習？他們依靠哪些資源來幫助轉型、掌控新的任務？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》( Becoming a Manager)中，對(duì)自己最初的研究進(jìn)行了描述。從那時起(qǐ)，我一直在研究人們成(chéng)爲上司時所經(jīng)曆的個人轉型。我撰寫了有關各種(zhǒng)職能(néng)和行業領域新經(jīng)理的案例研究，爲企業和非營利勝組織設計并指導了新經(jīng)理領導力培養計劃。如今，企業變得越來越精簡，越來越具有動态性--不同業務部門攜手合作爲客戶提供一體化産品和服務，企業與供應商、客戶以及競争對(duì)手建立一系列戰略聯盟--新經(jīng)理說現在的轉型比以往任何時候都(dōu)要難。

我必須強調的是，這(zhè)些新經(jīng)理所面(miàn)對(duì)的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運轉不良的企業裡(lǐ)工作，且無所适從的經(jīng)理，而是面(miàn)臨普通适應問題的普通人。他們中的大部分人都(dōu)能(néng)夠挺過(guò)轉型期，并學(xué)會扮演自己的新角色。不過(guò)想一想，如果他們在轉型期不那麼(me)傷痕累累，他們的效率會提高多少。
爲了幫助新經(jīng)理們通過(guò)第一次領導力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味著(zhe)什麼(me)。大多數新經(jīng)理認爲自己既是管理者也是領導者，他們說著(zhe)領導者常說的話，他們肯定也感受到了領導工作的重負。但是，他們其實并沒(méi)有明白其中的真谛。

爲何學(xué)習管理如此困難
新經(jīng)理在上任後(hòu)會有許多新發(fā)現，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現，作爲管理者要獲得成(chéng)功所需的技能(néng)和方法，與作爲員工個人要取得成(chéng)功所需的技能(néng)和方法截然不同，而自己目前的能(néng)力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成(chéng)功主要取決于個人的專長(cháng)和努力。而作爲管理者，他們要負責爲一個團隊安排日程并領導實施。對(duì)于過(guò)去隻顧把自己業績幹好(hǎo)的他們而言，往往還(hái)沒(méi)有爲此做好(hǎo)準備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯（Michael Jones）爲例（文中人物均爲化名）。邁克爾已經(jīng)做了13 年經(jīng)紀人，業績非常突出，是所在領域裡(lǐ)最積極進(jìn)取、最具創新力的專業人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都(dōu)是依據個人能(néng)力和業績，被(bèi)一層層提拔上來的，因此，當區域總監要他考慮轉到管理崗位時，沒(méi)有人感到奇怪。他也堅信自己知道(dào)如何成(chéng)爲一位有效的管理者。事(shì)實上，他曾經(jīng)多次說過(guò)，如果讓他做主管，他願意而且能(néng)夠將(jiāng)分公司打理得井井有條，并改善經(jīng)營狀況。然而上任後(hòu)一個月他時常感到非常恐慌，因爲實施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”( security blanket)，沒(méi)有後(hòu)路可退。

雖然邁克爾對(duì)自己的反應頗感吃驚，但其實這(zhè)很正常。學(xué)習當領導，是一個通過(guò)實踐學(xué)習的過(guò)程。課堂上無法教授這(zhè)種(zhǒng)技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面(miàn)的體驗--由于新經(jīng)理的能(néng)力無法達到工作要求，因此必須通過(guò)不斷嘗試和犯錯來取得進(jìn)步。大多數明星員工個人都(dōu)很少犯錯，對(duì)他們而言，這(zhè)也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習。這(zhè)種(zhǒng)學(xué)習是一個逐漸遞增的過(guò)程。

随著(zhe)該過(guò)程慢慢展開(kāi)，随著(zhe)新經(jīng)理抛開(kāi)賴以取得早期事(shì)業成(chéng)功的思維方式和習慣，一種(zhǒng)新的職業身份開(kāi)始顯現。他開(kāi)始采用新的思考方式和行爲方式，并且發(fā)現新的方法來衡量成(chéng)功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這(zhè)種(zhǒng)心理調整相當費力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都(dōu)不知道(dào)升職會如此痛苦。”

痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會不可避免地思考兩(liǎng)個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能(néng)勝任管理工作嗎？”當然，這(zhè)些問題不可能(néng)馬上得到解答，答案隻能(néng)從經(jīng)驗中找尋。而且，通常伴随這(zhè)兩(liǎng)個問題而來的還(hái)有一個更加令人不安的問題：“我會變成(chéng)什麼(me)樣(yàng)的人？”

新經(jīng)理的錯誤觀點
做别人的老闆絕非易事(shì)，但我不想把這(zhè)種(zhǒng)事(shì)講得很恐飾。我在研究中發(fā)現，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過(guò)程變得更困難。對(duì)于當經(jīng)理究竟意味著(zhe)什麼(me)，他們的某些想法還(hái)是正确的。可是，由于這(zhè)些想法過(guò)于簡單和不夠全面(miàn)，他們會産生一些錯誤的期望，而且還(hái)想盡力使其符合管理工作的現實情況。如果新經(jīng)理能(néng)夠承認下列錯誤的觀點--其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成(chéng)了神話--就可以大大提高自己成(chéng)功的幾率。（關于各種(zhǒng)錯誤觀點和現實情況的比較，參見副欄“爲何新經(jīng)理不明白”)

管理者掌握著(zhe)重要權力當要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都(dōu)會將(jiāng)重點放在老闆職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認爲，這(zhè)種(zhǒng)職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能(néng)夠開(kāi)展那些自認爲對(duì)企業最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將(jiāng)不再“因爲其他人種(zhǒng)種(zhǒng)不合理的要求而不勝其煩”。抱有這(zhè)種(zhǒng)假設的新經(jīng)理會突然醒悟過(guò)來。那些我研究過(guò)的新經(jīng)理們說，他們并沒(méi)有獲得新的權力，而是發(fā)現自己陷入各種(zhǒng)互相依存的關系之中。他們沒(méi)有自由自在的感覺，反而覺得被(bèi)束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習慣了過(guò)去當明星員工時擁有的相對(duì)自由，就更是如此。他們陷人了一張關系網中，其中不僅涉及下屬，還(hái)涉及上司、同級管理者和企業内外的其他人。所有這(zhè)些人都(dōu)會向(xiàng)他們提出各種(zhǒng)苛刻而且常常相互沖突的要求。結果，他
們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

爲何新經(jīng)理不明白
剛剛踏上領導崗位的管理者通常都(dōu)不能(néng)成(chéng)功扮演自己的新角色，至少最初是這(zhè)樣(yàng)，因爲他們并不理解當老闆意味著(zhe)什麼(me)，而是持有一些錯誤的觀點。因爲這(zhè)些錯誤觀點太過(guò)簡單且不夠全面(miàn)，新經(jīng)理往往忽視一些關鍵的領導職責。










“事(shì)實是，一切都(dōu)不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“隻有當我關起(qǐ)門的時候，才能(néng)感覺到手裡(lǐ)的控制權。但是，這(zhè)時我又感到自己并沒(méi)有做我應該做的事(shì)--和我的員工在一起(qǐ)。”另一位新經(jīng)理說：“很沒(méi)面(miàn)子的是，我可能(néng)會因爲自己的手下而丢了飯碗。”

最有可能(néng)讓新經(jīng)理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。薩莉·麥克唐納（sa IIy McDonald）是某化學(xué)品公司裡(lǐ)一顆冉冉升起(qǐ)的新星。當她接手某個産品開(kāi)發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。她的個人業績無可挑剔，對(duì)公司文化有深刻的理解，還(hái)參加過(guò)領導力開(kāi)發(fā)培訓課程。三個星期過(guò)後(hòu)，她沮喪地說：“當經(jīng)理可不是當老闆，其實是當人質。企業裡(lǐ)有很多恐怖分子都(dōu)想綁架我。”

隻有當新經(jīng)理抛開(kāi)權力神話，接受必須應付各種(zhǒng)依存關系這(zhè)一現實時，他們才能(néng)成(chéng)爲有效的領導者。正如我們已經(jīng)看到的那樣(yàng)，這(zhè)意味著(zhe)他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還(hái)要管理該團隊運作的環境。除非他們能(néng)夠識别團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將(jiāng)缺乏開(kāi)展工作所需的資源。

即使新經(jīng)理明白這(zhè)些關系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這(zhè)些關系，而將(jiāng)注意力放在他們認爲更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。當新經(jīng)理最終接受自己作爲關系網建立者的角色後(hòu)，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對(duì)弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事(shì)情，而這(zhè)也是身處企業等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

然而，管理各種(zhǒng)依存關系會帶來巨大的回報。威諾納芬奇（Winona Finch ）在美國(guó)一家大型傳媒公司負責業務開(kāi)發(fā)時，爲了推出公司旗下一份美國(guó)青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業務方案。在該項目獲得臨時性通過(guò)後(hòu)，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面(miàn)臨著(zhe)許多障礙。公司高管層不青睐國(guó)際項目而在得到最後(hòu)注資之前，芬奇還(hái)必須與占據20％拉美市場的地區分銷商達成(chéng)協議--對(duì)一份尚未經(jīng)過(guò)考驗的刊物來說，争奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事(shì)。爲了控制成(chéng)本，她的項目將(jiāng)不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這(zhè)些人習慣于銷售不同類型的産品。

盡管在建立新企業的過(guò)程中必須處理大堆的瑣碎事(shì)務，但是兩(liǎng)年前做過(guò)代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關系。例如，每兩(liǎng)個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然後(hòu)交給總部的高管傳閱。爲了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起(qǐ)了定期召開(kāi)的拉美業務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以讨論地區戰略。

盡管她以前有過(guò)一些經(jīng)驗，芬奇仍然會面(miàn)臨新經(jīng)理都(dōu)會遇到的一些壓力。“那種(zhǒng)感覺就好(hǎo)像一年365天都(dōu)在參加期末考試。”她說道(dào)。不過(guò)，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業務方案的預期。

權力源自管理者的職位請不要誤解我：盡管各種(zhǒng)依存關系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們确實握有一定權力。問題是，他們中的大多數人錯誤地認爲，他們的權力基于自己的正式職權，而這(zhè)一職權來自他們自己目前在企業等級制度中的高級職位，至少，相對(duì)一般員工來說如此。這(zhè)種(zhǒng)假設導緻許多新經(jīng)理采用事(shì)事(shì)插手的專制方法，其原因并非他們渴望對(duì)他人施展自己的新權力，而是他們認爲這(zhè)是創造成(chéng)績最有效的途徑。

然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都(dōu)能(néng)叫(jiào)得動這(zhè)些人。事(shì)實上，下屬越能(néng)幹，就越不喜歡隻是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都(dōu)聽自己老闆的話）
有了幾次痛苦的經(jīng)曆後(hòu)，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事(shì)實--用一位新經(jīng)理的話說，他們的權力絕對(duì)不是來自正式職權。隻有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起(qǐ)自己的可信度時，才能(néng)樹立起(qǐ)自己的權威。“我花了三個月的時間才明白，我對(duì)手下許多人其實都(dōu)沒(méi)有影響力”我跟蹤調查的一位經(jīng)理回憶說，“我好(hǎo)像是在說給自己聽。”

許多新經(jīng)理感到意外的是，赢得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業技能(néng)和業績幫不上忙，這(zhè)讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道(dào)哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質-- 做正确之事(shì)的意願。這(zhè)對(duì)下屬來說尤其重要，因爲他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種(zhǒng)種(zhǒng)迹象。這(zhè)種(zhǒng)關注會讓新經(jīng)理們心力交瘁。“我知道(dào)我是個好(hǎo)人，而且我認爲人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去赢得他們的信任。”

他們需要展示自己的能(néng)力--知道(dào)如何做正确的事(shì)。這(zhè)可能(néng)是一個問題，因爲新經(jīng)理最初都(dōu)感到有必要證明自己的技術知識和才幹，這(zhè)些是他們作爲明星員工取得成(chéng)功的基礎。然而，雖然技術能(néng)力的證明對(duì)赢得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能(néng)力。

當彼得·伊森伯格（Peter Isenberg ）接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經(jīng)驗豐富的資深交易員。爲了建立自己的可信度，他采取了一種(zhǒng)事(shì)必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道(dào)每項指示背後(hòu)的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答複新老闆的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對(duì)外國(guó)市場缺乏了解，于是向(xiàng)某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這(zhè)位交易員放下手裡(lǐ)的工作，花了幾分鍾時間解釋給他聽，并且還(hái)主動提出下班後(hòu)跟他做進(jìn)一步的讨論。“當我停止喋喋不休，開(kāi)始傾聽時，交易室的人就開(kāi)始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對(duì)我命令的質疑也少多了。”伊森伯格說。

這(zhè)位新經(jīng)理因爲急于展示自己的技術能(néng)力，一度損害了自己作爲管理者兼領導者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對(duì)他的管理能(néng)力産生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過(guò)細，正在變成(chéng)一個不值得他們尊重的“控制狂”。

最後(hòu)一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力--計劃并執行正确之事(shì)的能(néng)力。我研究過(guò)的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒(méi)有什麼(me)比爲一個沒(méi)有

影響力的老闆工作更槽的了。”在企業内獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因爲，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理隻是企業内的“小老闆”。“當我得知最終獲得提拔後(hòu)，感覺一下子站在了世界之巅，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之後(hòu)，終于要到達它的頂端。但是，随後(hòu)我突然覺得自己又回到了底端，隻是這(zhè)次我根本不知道(dào)我在哪一級階梯，我又要爬向(xiàng)哪裡(lǐ)。”

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這(zhè)樣(yàng)一個陷阱：過(guò)度依賴正式職權。將(jiāng)其視爲自己影響力的源泉。事(shì)實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業内建立一張強大的互相依存的關系網，以此逐步确立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬大多數新經(jīng)理都(dōu)渴望下屬能(néng)夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能(néng)盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事(shì)。爲了獲得這(zhè)種(zhǒng)控制權，他們常常過(guò)度依賴自己的正式職權--正如我們已經(jīng)看到的那樣(yàng)，這(zhè)種(zhǒng)方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能(néng)夠獲得一定的控制權，不論是通過(guò)正式職權還(hái)是經(jīng)過(guò)一段時間赢得權威，他們取得的勝利隻是一種(zhǒng)假象而已。服從不等于承諾。如果沒(méi)有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進(jìn)行有效授權。今天動蕩不安的商業環境要求企業不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會爲此冒一定的風險。

領導創立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道(dào)，她所面(miàn)臨的商業挑戰，需要團隊的全力支持才能(néng)應對(duì)。事(shì)實上，她的個人風格也是她赢得該任務的部分原因，她的上司希望這(zhè)種(zhǒng)個人風格能(néng)夠彌補她在拉美市場和損益管理方面(miàn)的經(jīng)驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對(duì)人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成(chéng)功地運用這(zhè)些天生的能(néng)力，形成(chéng)了自己的領導理念和風格。

她沒(méi)有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過(guò)建立一種(zhǒng)問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結果形成(chéng)了這(zhè)樣(yàng)一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對(duì)公司忠心耿耿，并且負起(qǐ)實現公司願景的責任。“威諾納是個随和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什麼(me)，她會重複給你聽，這(zhè)樣(yàng)一來，每個人都(dōu)完全清楚我們在談什麼(me)。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什麼(me)，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，爲什麼(me)現在在做乙？我有些搞不懂。’”雖然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事(shì)。她的下屬對(duì)團隊目标忠心不二，因爲團隊給他們授權，而非命令他們實現這(zhè)些目标。

管理者越是願意以這(zhè)種(zhǒng)方式與下屬分享權力，他們能(néng)夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能(néng)讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能(néng)建立起(qǐ)作爲管理者的可信度。

管理者必須專注于建立良好(hǎo)的個人關系爲了管理各種(zhǒng)互相依存的人際關系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經(jīng)理需要與各式各樣(yàng)的人建立信任關系，對(duì)他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這(zhè)一切往往是通過(guò)建立富有成(chéng)效的個人關系來實現的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成(chéng)員之間一對(duì)一的關系，將(jiāng)會對(duì)這(zhè)個學(xué)習過(guò)程造成(chéng)破壞。

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都(dōu)沒(méi)有意識到他們承擔著(zhe)打造團隊的職責，更少有人行使這(zhè)一職責。相反，他們認爲員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關系，錯誤地將(jiāng)管理團隊與管理團隊中的個人混爲一談。

這(zhè)些新經(jīng)理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體讨論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起(qǐ)，而這(zhè)些下屬通常都(dōu)是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向(xiàng)于一對(duì)一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這(zhè)導緻他們隻能(néng)依據有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅傑·柯林斯（Rogef collins）是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向(xiàng)他要求一個恰好(hǎo)空出來的車位。這(zhè)位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開(kāi)始就和這(zhè)位老員工搞好(hǎo)關系，于是說：“當然，爲什麼(me)不可以？”事(shì)情過(guò)去還(hái)不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能(néng)手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威肋說要辭職。大家觊觎這(zhè)個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認爲，從科林斯的随意行爲中獲益的這(zhè)個員工并不配得到這(zhè)個車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這(zhè)個在他看來微不足道(dào)的管理問題。他說：“我不應該爲這(zhè)種(zhǒng)事(shì)發(fā)愁。”不過(guò)他開(kāi)始意識到，關于員工個人的任何決定都(dōu)會影響整個團隊。以前他一直以爲，如果他能(néng)夠與每名下屬建立良好(hǎo)的關系，他的整個團隊就會順利運作。現在他了解到，管理每一名成(chéng)員與領導團隊是兩(liǎng)回事(shì)。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾爲某個下屬破一次例--通常是爲了和該員工建立良好(hǎo)的關系--但最終都(dōu)會因該行爲在團隊中産生意想不到的負面(miàn)效果而感到後(hòu)悔。對(duì)那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習慣于單打獨鬥創造一番業績，要理解這(zhè)個觀念尤其困難。

當新經(jīng)理完全專注于一對(duì)一的關系時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面(miàn)：通過(guò)駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過(guò)塑造團隊文化，即團隊的規範和價值觀，領導者可以激發(fā)團隊裡(lǐ)各種(zhǒng)人才解決問題的能(néng)力。

管理者必須确保一切運轉順利與衆多管理神話一樣(yàng)，這(zhè)種(zhǒng)觀點在某種(zhǒng)程度上是正确的，但是因爲它隻講出了部分道(dào)理，所以會誤導人。确保某項任務順利運行是一件超乎想象的艱巨任務，因爲它要求管理者同時應付無數件事(shì)隋。事(shì)實上，維持現狀是很複雜的事(shì)，可能(néng)會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。

但是，新經(jīng)理同樣(yàng)需要認識到，他們有責任提議和發(fā)起(qǐ)各種(zhǒng)變革來提高團隊的績效。通常--而且讓大多數人感到意外的是--這(zhè)意味著(zhe)向(xiàng)超出他們正式職權範圍的企業流程或結構提出挑戰。隻有當他們理解了這(zhè)部分工作後(hòu)，才能(néng)夠開(kāi)始真正履行自己的領導責任。（參見副欄“哦，還(hái)有一件事(shì)：爲自己的成(chéng)功創造條件”)
事(shì)實上，大部分新經(jīng)理都(dōu)將(jiāng)自己看做企業變革的執行者，根據上面(miàn)的指示帶領團隊實施變革。

哦，還(hái)有一件事(shì)：爲自己的成(chéng)功創造條件
新經(jīng)理經(jīng)常到後(hòu)來才發(fā)現，他們的工作并非隻是确保自己的團隊今天運作順利這(zhè)麼(me)簡單。他們還(hái)必須建議和發(fā)起(qǐ)能(néng)夠幫助企業改善未來績效的各種(zhǒng)變革。

約翰·德爾霍尼(John Delhorne ）是某電信公司的新任營銷經(jīng)理。他發(fā)現,他的前任沒(méi)有進(jìn)行關鍵投資,于是多次試圖說服他的直接上司增加營銷預算。他還(hái)遞交了一份提案要求購買新的信息系統幫助自己的團隊優化營銷活動。當他無法說服老闆劃撥更多資金時,他便專心在團隊内實施變革,以求在目前的狀況下盡可能(néng)地提高團隊的工作成(chéng)效。這(zhè)似乎是一項明智之舉，尤其是因爲他與老闆的關系正變得越來越緊張。現在他的老闆會拖越來越長(cháng)的時間才回複他的電子郵件。

當公司業務未能(néng)達到某些目标時，CEO 二話不說就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠積極CEO 責備德爾霍尼爲成(chéng)功開(kāi)辟某個關鍵新市場争取所需資金時，“不采取行動，不去尋求他的幫助。”深感震驚和委屈的德爾霍尼則認爲，CEO 實在有欠公平。德爾霍尼争辯說公司在戰略規劃和預算制定程序方面(miàn)存在缺陷并不是他的錯。CEO的回答是：爲自己的成(chéng)功創造條件是德爾霍尼自己的貴任。

他們并未將(jiāng)自己看做變革的推動者。等級思想和他們對(duì)當老闆後(hòu)獲得的權威的依戀，使得他們對(duì)自己職責的界定過(guò)于狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統，以及對(duì)這(zhè)些系統直接負責的上司。而且，他們往往會等待别人來解決這(zhè)些問題。

然而，這(zhè)代表了他們對(duì)自己在企業内所扮演角色的一種(zhǒng)根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責任領域之内，也需要在這(zhè)個領域之外發(fā)起(qǐ)變革，以确保團隊能(néng)夠取得成(chéng)功。他們需要努力改變團隊的運作環境，對(duì)缺乏相關的正式職權不加理會。

這(zhè)種(zhǒng)更廣闊的視野使得企業和新經(jīng)理都(dōu)能(néng)從中獲益。企業必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業必須具備有效的領導者，他們既能(néng)夠管理複雜現狀，又能(néng)夠發(fā)起(qǐ)變革，唯有如此企業才能(néng)應付這(zhè)些挑戰。

新經(jīng)理并不孤單
在成(chéng)爲老闆這(zhè)一令人畏懼的過(guò)程中，新經(jīng)理可以通過(guò)學(xué)習識别我剛才概括的幾種(zhǒng)錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣(yàng)性和複雜性，他們在嘗試解決管理難題的過(guò)程中，依然會犯錯誤--不管犯錯誤對(duì)學(xué)習過(guò)程有多重要，始終都(dōu)不是一件好(hǎo)事(shì)。當他們的職業身份被(bèi)延伸和重新塑造時，他們將(jiāng)感到痛苦。當他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會尋求幫助。造成(chéng)該現象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老闆的應該知道(dào)所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒(méi)有能(néng)力，屬于“提拔失誤”。當然，身經(jīng)百戰的管理者知道(dào)，沒(méi)有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是随著(zhe)時間推移從經(jīng)驗中獲得的。而且，正如無數研究所顯示的那樣(yàng)，如果你能(néng)夠得到同事(shì)和上司的支持與協助，你在工作中的學(xué)習就會更容易。

新經(jīng)理不願尋求幫助的另一個原因是，他們認爲建立職業發(fā)展關系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將(jiāng)自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業内同一部門的同事(shì)時，這(zhè)些人可能(néng)會利用該信息與你作對(duì)。將(jiāng)你的問題告訴上司同樣(yàng)會有這(zhè)樣(yàng)的風險。評估者和職業發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮創造力。例如，他們可以尋找在自己地區或職能(néng)部門以外的同事(shì)，或另一個組織中的同事(shì)。與上司之間的問題雖然很難幹淨利落地解決，卻可以得到緩解。這(zhè)其中的教訓不僅對(duì)新經(jīng)理有益，而且對(duì)經(jīng)驗豐富的老闆也有益。

新經(jīng)理避免向(xiàng)直接上司尋求建議，因爲他們認爲直接上司是自己職業發(fā)展道(dào)路上的威脅，而非同盟。由于擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會拒絕尋求也許能(néng)避免這(zhè)類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這(zhè)些幫助。一位新經(jīng)理這(zhè)樣(yàng)說：“我知道(dào)從某種(zhǒng)意義上說，我應該多和自己的經(jīng)理打交道(dào)，因爲那就是他待在那個職位的原因。他有經(jīng)驗，我或許應該去找他，告訴他目前的狀況。他可能(néng)有些好(hǎo)的建議。但是，和他講這(zhè)些不太安全。他是個難以預測的人。如果你的問題太多，他可能(néng)會對(duì)你失去信心，并認爲出了狀況。他可能(néng)會認爲你有點控制不了局面(miàn)，這(zhè)下你就麻煩了。

因爲他會馬上到你這(zhè)兒來，問一大堆關于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進(jìn)來。這(zhè)種(zhǒng)情況真的讓人很不安。他是我最不可能(néng)尋求幫助的人。”
這(zhè)種(zhǒng)恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都(dōu)後(hòu)悔嘗試與自己的老闆建立指導關系。“我不敢問一個可能(néng)會被(bèi)視爲幼稚或愚蠢的問題。”一位新經(jīng)理說，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好(hǎo)像是這(zhè)行裡(lǐ)的幼兒園學(xué)童。他的意思好(hǎo)像是說：這(zhè)是我聽過(guò)最傻的問題。你腦子裡(lǐ)究竟在想什麼(me)？”

很可惜，這(zhè)位新經(jīng)理及其上司，以及整個企業都(dōu)因此失去了一次機遇。這(zhè)意味著(zhe)新經(jīng)理的老闆失去了一次發(fā)揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經(jīng)理對(duì)自己的新職位和工作開(kāi)展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資産的機會，其中包括從财務資源到與高管層優先事(shì)項有關的信息等各種(zhǒng)資産。
如果一位新經(jīng)理能(néng)與自己的老闆建立良好(hǎo)關系，情況就會完全不同--不過(guò)未必與新經(jīng)理所期望的一樣(yàng)。根據我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會向(xiàng)自己的老闆尋求幫助，而且通常都(dōu)是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。“他意識到我還(hái)處于學(xué)習期，因此非常願意提供一切可能(néng)的幫助”一位新經(jīng)理回憶說。

有時，那些經(jīng)驗最豐富的導師可能(néng)會給人一種(zhǒng)不願插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這(zhè)樣(yàng)描述她是如何向(xiàng)直接上司學(xué)習的：“她要求十分嚴格，但大家都(dōu)知道(dào)她會培養人才，幫助他們成(chéng)長(cháng)，不會棄他們于危險而不顧。不過(guò)，在經(jīng)過(guò)頭兩(liǎng)個月之後(hòu)，我還(hái)不肯定她是否真是這(zhè)樣(yàng)每件事(shì)我都(dōu)做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒(méi)有提出幫忙。我都(dōu)快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。後(hòu)來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對(duì)當前情況提出自己的處理意見，這(zhè)樣(yàng)，她就會和我讨論我的觀點。她會把所有時間都(dōu)花在我這(zhè)裡(lǐ)。”
她的經(jīng)曆生動地說明，爲什麼(me)新經(jīng)理的老闆必須理解--或者回憶-- 第一次擔任管理工作是一件多麼(me)困難的事(shì)情。幫助新經(jīng)理獲得成(chéng)功不僅會讓他個人受益，對(duì)整個企業的成(chéng)功同樣(yàng)至關重要。
                                                                                                              琳達·希爾（Linda A.Hill）